Командный подход. Создание высокоэффективной организации (Смит, Катценбах) - страница 178
Таблица 10.1. Изменения в поведении, обусловленные требованиями высокой эффективности в будущем
Настоящие команды практикуют модели поведения «в будущем». В то же время команды не могут развиваться, если их члены привязаны к «сегодняшним» моделям поведения. Другие подходы к проведению изменений не столь чувствительны к поведенческому фактору. Например, структурная реорганизация подразделения, стратегической бизнес-единицы или функции, безусловно, может стимулировать эффективность. Но она не требует поведения «в будущем», позволяя людям продолжать работать так, как они привыкли «сегодня». Не потребуется поведения «в будущем» и если ставка делается на индивидуальные задачи и ответственность, хотя они всегда будут крайне важны для достижения эффективности.
Таким образом, ни структурные модификации, ни перераспределение индивидуальных ролей не потребуют от сотрудников осознания или применения новых моделей поведения в свете требований эффективности. Ведь только практикуя новую модель поведения, человек может ее освоить. Вот почему традиционные подходы к организационному изменению часто не достигают цели. И закономерно, что все известные нам успешные мероприятия по существенному изменению компаний всегда опирались на команды.
Глава 11
Командный подход топ-менеджмента: нелегкая задача
Я знаю, на что способны команды. Но не уверен в том, что нам стоит вкладывать время и силы, чтобы превратить наш исполнительный орган в команду. Ведь сейчас мы довольно эффективны, и я не понимаю, что и в какой степени мы выиграем, если попытаемся развить больше характеристик «настоящей команды». Проблема заключается в том, чтобы определить для нас как для группы набор командных целей, которые бы выходили за рамки общих стратегических и управленческих вопросов корпорации. И я до сих пор не понимаю, какими могут быть эти цели. Хотя должен признать, что заинтригован такой возможностью.
Роберт Уинтерс, генеральный директор Prudential Insurance Company of America
Я думаю, можно провести четкую параллель между самоуправляемыми командами рабочих, которые мы пытаемся продвигать на нижнем организационном уровне, и нашей управленческой группой. В обоих случаях мы стремимся привить одинаковые модели поведения, такие как открытость, коллективное решение задач, распределенное лидерство, взаимное доверие и уважение. Здесь много общего. Но в то же время создание команды наверху – задача в чем-то другая и более трудная.
Джордж Фишер, генеральный директор Motorola
Мы разговаривали со многими руководителями компаний, такими как Роберт Уинтерс и Джордж Фишер, на тему превращения групп топ-менеджмента в команды. Они убедили нас в том, что эта задача по ряду причин представляет больше трудностей, чем мы предполагали вначале. Во-первых, за исключением мероприятий по существенному изменению (см. главу 10), задачи, стоящие перед управленческими группами, не требуют весомого командного вклада. В большинстве своем оптимальные индивидуальные действия каждого члена рабочей группы в совокупности обеспечивают требуемую эффективность. Во-вторых, среди топ-менеджмента больше глубинных источников сопротивления, больше предубеждений и больше препятствий к формированию настоящих команд, чем где-либо еще в организации. В-третьих, развитие основных характеристик команд (в частности, коллективной ответственности) зависит от наличия общих целей и подходов, которые не всегда очевидны для топ-менеджеров. В этой главе мы изучим каждый из перечисленных аспектов, после чего вернемся к проблеме выбора между командным вариантом и вариантом рабочей группы, высказав наше мнение по этому вопросу.