Она не требовала от них «дополнительного» или «сверхурочного» времени и внимания, отвлекая от выполнения индивидуальных обязанностей. Командный подход был просто их способом делать свою работу, и точка. Разумеется, работа в команде требовала от ее членов больших усилий, но это повышало, а не снижало их эффективность. Многим менеджерам свойственно заблуждаться насчет того, что командный подход только создает дополнительные расходы, отвлекает ресурсы и размывает ответственность. К сожалению, такое отношение мешает им в полной мере использовать потенциал интегрированных командных усилий и приверженности делу в ситуациях, где взаимная ответственность становится важнее индивидуальных ролей.
Гринвуд упустил еще одну тонкость в этой истории. Он настаивал на том, что главным фактором при создании высокоэффективной команды служит правильный начальный подбор сотрудников. Между тем, как показывает опыт его команды, в то время как Билл действительно «выбирал» каждого человека, команда в свою очередь «выбирала» себя – не только в самом начале, но и, что наиболее важно, на протяжении своей работы. Например, Брейди, Девитт и Бернс хотели присоединиться к Гринвуду точно так же, если не больше, чем сам Гринвуд хотел видеть их в своей команде. Кроме того, членство в ней было вопросом не столько первоначального выбора, сколько ежедневного вклада. Как и во всех эффективных командах, члены Intermodal должны были зарабатывать свое место в ней каждый день. Таким образом, в то время как первоначальный подбор сотрудников действительно важен для достижения эффективности, но гораздо важнее в дальнейшем создать для них условия, способные поощрять к постоянному развитию и подтверждению своего права на членство в команде.
Наконец, эта история неожиданно вносит поправки в представление о количестве людей, которые могут сформировать команду, и о влиянии команд на окружающих. В разговорах с участниками Intermodal выяснилось, что семь ключевых фигур были единственными членами команды. Но они никоим образом не стремились преуменьшить решающий вклад своих коллег на том основании, что те не входили в команду. Каждый предпочитал использовать в отношении своей семерки такие выражения, как «внутренняя группа» или «основная команда». Но все-таки инстинктивно они понимали, что их роли отличались от ролей остальных 45 человек в подразделении интермодальных перевозок.
Эта история наглядно демонстрирует, насколько недооценивается влияние настоящих команд на «расширенные команды» вокруг них. Своим отношением к делу и поведением команды, подобные Intermodal, заражают энергией и энтузиазмом других, таким образом расширяя положительное влияние на эффективность за пределы своих прямых результатов. Феномен «расширенной команды» выходит за рамки командной работы и поддержки; он помогает прояснить и углубить направленность, мотивацию, ценности и стандарты эффективности у более широкой группы. Именно поэтому мы утверждаем, что создание нескольких настоящих команд – один из лучших способов повышения этики эффективности в организации.