В итоге победителем из этой гонки на выносливость вышел Уэлч. Все остальные участники со временем заняли позиции президентов или CEO таких компаний, как GTE, Rubbermaid, Apollo Computer и RCA
[485]. Вообще выходцы из GE становились у руля других американских корпораций значительно чаще, чем питомцы других компаний
[486].
В отличие от GE, Westinghouse сотрясали приступы суматохи и непоследовательности на самом верху. Количество CEO в истории Westinghouse вдвое больше, чем в GE, причем некоторые находились на своем посту менее двух лет. Средний срок службы CEO Westinghouse составляет восемь лет, по сравнению с 14 годами в GE. В отличие от GE, которая всегда находила и выращивала талантливого CEO внутри компании, Westinghouse в поисках CEO периодически обращала свои взоры за пределы компании. Джордж Вестингхаус был выкинут из компании в 1908 году, и его место заняли два чужака (оба банкиры) в ходе очередной реорганизации[487]. В 1946 году еще один пришелец извне (снова банкир) был назначен CEO[488]. Затем в 1993 году Westinghouse еще раз обратилась «на сторону» в поисках CEO — после миллиардных убытков в 1991 и 1992 годах на пост CEO был приведен бывший глава PepsiCo[489].
Хотелось бы прокомментировать процесс внутренних поисков в Westinghouse чуть шире, но мы нашли очень мало материала на эту тему и во внешних, и во внутренних публикациях компании. Это тоже интересный момент. GE уделяла очень большое внимание проблеме сохранения преемственности управления, поэтому и компания, и внешние обозреватели давали комментарии по этому поводу. Westinghouse же недостаточно уделяла внимание проблеме развития и преемственности руководства.
Продвижение изнутри для сохранения сути
На страницах этой книги мы несколько принижаем значение лидерства в великой компании. И все же было бы большой ошибкой утверждать, что качество высшего руководства вообще не имеет значения. Наивно полагать, что любой человек в состоянии стать CEO великой компании, и она при этом останется успешной. Высшее руководство оказывает влияние на организацию, в большинстве случаев — весьма серьезное влияние. Вопрос в том, является ли это влияние правильным? Сможет ли руководство компании сохранить ее суть одновременно с оказанием влияния?
Компании с видением будущего развивают, продвигают и тщательно отбирают управленческие таланты, выросшие внутри компании, в значительно большей степени, нежели компании сравнения. Они делают это, чтобы сохранить суть. За период с 1806 по 1992 год мы обнаружили лишь две великие компании (11,1 %), которые когда-либо назначали на пост CEO постороннего человека, и 13 компаний сравнения (72,2 %). Из 113 CEO великих компаний, о ком нам удалось собрать информацию, лишь 3,5 % пришли на этот пост из других организаций. Для компаний сравнения этот показатель составляет 22,1 % из 140-ка CEO. Другими словами,