Стимулирование прогресса также возможно на любом уровне. Приходилось видеть, насколько хорошо БИХАГи работают на средних уровнях организаций. Так, руководитель подразделения большой компании из сферы недвижимости требует от каждого сотрудника и менеджера ставить личные БИХАГи на следующий год. Она также устанавливает БИХАГ для всего подразделения. И нет никаких препятствий к тому, чтобы создать культуру, которая бы поощряла людей следовать принципу «попробуйте все, оставьте то, что работает». Почему бы не применить правило 15 % в стиле 3M? Что мешает изобрести механизм создания дискомфорта, чтобы стимулировать изменения и улучшения, не дожидаясь, пока их потребует внешний мир? Менеджер одного из подразделений, производящего компоненты для других отделов внутри большой компании, однажды пришел к подразделениям, куда его группа поставляла компоненты, и сказал: «С этого момента мы не хотим, чтобы вы были вынуждены закупать все необходимые компоненты только у нас. Если сторонние поставщики смогут предложить вам лучшее качество, более пристойный сервис и скорость поставок, мы не против. Знание о том, что у вас есть возможность выбора, заставит нас работать лучше».
Еще одним полезным действием может стать обучение принципам работы великих компаний. Помогите людям рядом с вами понять важность построения организации вместо создания очередного великого товара. Объясните им концепцию «сохранять суть / стимулировать прогресс». Укажите им места организационного рассогласования и расскажите о жизненной важности согласованности действий. Помогите им преодолеть «диктатуру ИЛИ». К примеру, один из наших знакомых — руководитель среднего звена — в ходе совещаний регулярно выводит людей из ступора словами: «Постойте. Мне кажется, мы поддаемся „диктатуре ИЛИ“. Давайте попробуем воспользоваться „гениальностью И“». Обычно получается.
Пример успешных компаний может служить сильным аргументом в споре. Если кто-либо не видит смысла в формулировании ключевых ценностей и целей организации, потому что это слишком «мягко» или слишком в стиле нью-эйдж, напомните ему о Hewlett-Packard, 3M, Merck, Procter & Gamble, Sony и других, которые занимались подобными вещами на протяжении десятилетий. Самый твердолобый руководитель не устоит перед примером долгосрочных достижений этих компаний. Используя их пример, вы в состоянии фактически потребовать от своего руководства уделить им внимание. Какой руководитель не был бы заинтересован, чтобы его компания добилась такого же успеха?
ЕСТЬ ЛИ НАДЕЖДА У БОЛЬШИХ, СТАРЫХ, НЕВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ?