Вот как антрополог Чарльз Дарра описывает процедуру вовлечения работников в эту фикцию в тренинге «Человеческие навыки», который проводился в двух высокотехнологичных промышленных компаниях. Его исследования пронизаны восхитительной иронией, которую, как кажется, сама реальность привносит в теорию. Например, вьетнамские рабочие, которые составляли приблизительно 40 % рабочей силы в одной из этих компаний, «особенно пугались командной концепции, которую они уподобляли коммунистическим рабочим коллективам»[97]. Тренинг по таким социальным ценностям, как взаимообогащение информацией, оказался каким угодно, но только не легким и благостным. Рабочие с высоким статусом просто боялись обучать новых или низкостатусных работников своему мастерству, просто они боялись, что затем они могли быть заменены ими.
Служащие научились «портативным» навыкам командной работы на тренировке, где должны были исполнять различные роли в компании, потому что каждый работник должен знать, как себя вести в разнообразных «окнах работы». На оном из исследованных Даррой предприятий рабочим советовали: «каждая команда должна действовать, как отдельная компания, а члены команды должны думать о себе как о вице-президентах»[98]. Большинство рабочих сочло это несколько странным, так как компания была известна тем, что относилась к вьетнамским фабричным операторам без особого уважения, но при этом новых служащих, которые во всем поддакивали, оценивали как добившихся успеха в тренинге «Человеческие навыки». Времени отпускают для таких занятий немного — всего несколько дней, иногда несколько часов. Эта краткосрочность, словно в зеркале, отражает реальность, с которой рабочие будут сталкиваться при гибкой организации труда и которая требует быстрого изучения новой ситуации и новых людей. Аудитория — это, конечно, менеджеры, которых новый «рекрут» старается впечатлить; искусство притворства при командной работе заключается в том, чтобы вести себя так, словно вы обращаетесь только к другим служащим, а босс за вами на самом деле не наблюдет.
Когда социолог Лори Грехэм пошла работать на сборочную линию завода «Субару-Исузу», она обнаружила, что метафора «команда» использовалась на всех уровнях компании, а самой высшей командой был Управленческий Комитет. Спортивная аналогия была задействована в полную силу; «командные лидеры», согласно одному из документов компании, «являются высококвалифицированными Членами коллектива, подобно капитанам баскетбольной команды». Командная концепция толковала гибкий труд как способ развития индивидуальных способностей; компания заявляла: «Все Ассоциативные члены будут подготовлены для выполнения целого ряда функций и смогут их выполнять. Это увеличивает их ценность для команды и для завода „Субару-Исузу“», как и их чувство самоценности