Я попросил собравшихся вспомнить стратегию, которую они проработали днем раньше, принять во внимание все, услышанное в ходе обсуждения будущего компании, и свести это к трем – пяти ключевым моментам, уточняющим то, что требуется от их конкретного подразделения. Это заняло пару минут.
Затем мы обратились к Генератору позитивной организации – инструменту, который вы найдете в Приложении. Используя первую его часть, участники диагностировали существующую корпоративную культуру своего подразделения и определили, какой хотели бы хотели ее видеть.
Наконец мы рассмотрели список из 100 позитивных практик, уже применявшихся в других компаниях. Я пояснил:
◊ Вот перечень 100 практик. Организации, применившие их, утверждают, что это изменило их корпоративную культуру к лучшему. Мы не знаем, правдивы ли их утверждения, но это не имеет значения. Наша цель не в том, чтобы применить или имитировать эти практики. Вы, однако, можете использовать их как источник вдохновения для создания ваших собственных новых практик.
◊ Первым делом внимательно изучите эти 100 практик и определите те, которые вам наиболее интересны.
◊ Теперь, сосредоточившись только на этих отобранных практиках, задайте себе ключевой вопрос: «Как мне эту практику заново создать, заново продумать, заново разработать и приспособить к своей ситуации?» Вам не нужно перенимать практику; вам нужно, по сути, заново ее изобрести.
◊ Заново изобретая заинтересовавшие вас практики, вы преследуете определенную цель – создать новые практики, которые должны удовлетворять трем критериям.
♦♦ Практика должна заново создаваться именно для вашей уникальной ситуации.
♦♦ Такое «повторное» изобретение – реальный процесс; вас должна по-настоящему увлечь перспектива внедрения новой практики.
► Практика должна быть такой, чтобы вы смогли внедрять ее, не нуждаясь ни в чьем разрешении.
Получив эти инструкции, все приступили к работе. Когда дело было сделано, я предложил участникам поделиться друг с другом полученными результатами. Проходя мимо одной группы, я услышал восклицание:
Мы действительно можем это изменить!
Позднее, опрашивая всю группу, я привел этот комментарий и спросил, чувствует ли кто-нибудь нечто подобное. Многие подняли руки. Это были лидеры компании – и они тем не менее были удивлены, узнав, что способны что-то изменить. Я предположил, что, выполняя это упражнение, мы движемся от ограничительных установок к допущению не только ограничений, но и возможностей.
Один из собравшихся поднял руку. Он едва сдерживал волнение, описывая новый позитивный способ привлечения потребителей и вовлечения поставщиков. Коллеги записали его идею. Мы продолжили, еще активнее делясь мнениями. Когда мы осмыслили все, что на самом деле произошло, участники сказали: