На этом этапе произошла «секуляризация» журналистов от методологов. У нас был собственный проект, довольно подробный, оснащенный технико-экономическим обоснованием и программой запуска, благодаря чему удалось довольно быстро найти инвестора и выпустить в феврале 1992 года сигнальный номер «Города N».
Далее в газете был перерыв, связанный с поиском нового, достаточно мощного инвестора, — у нас был образец продукта, и мы могли торговаться. В этот период простоя прошла моя вторая игра (с администрацией одного из городских районов) — первая, которую я, кажется, понял. Сама игра была кризисной. Чиновники — плохие игроки: они сачковали (сбегали домой). Чуть ли не с первого дня игра велась на исполнение заказа, что вызвало раскол среди методологов. Часть из них, борясь за чистоту СМД-методологии, воспротивилась получению фиктивно-демонстрационного результата с целью оправдания затрат заказчика. Однако ничего взамен эти методологи не предложили. Руководитель игры чудовищными усилиями игру вытянул, и не мое право его судить. Но именно раскол методологов, вылившийся во всенощную дискуссию, помог мне понять позицию одних и других, понять игру в целом. На той же игре мне удалось хотя бы почувствовать моменты перехода онтологических полаганий в деятельностные установки.
Самым чудесным было именно сворачивание группового продукта (я был вторым игротехником в группе архитектуры и управления строительством) и вывод его в оргдеятельностный план. Неважно, что там группа наиграла, но когда встал вопрос, что с этим придуманным делать, чиновники выстроили деятельностные установки в 15 минут! Сильнейшим стимулом оказалась необходимость представить результаты начальству, сработал также навык принимать постановления «о мерах по…». В их случае это был фиктивно-демонстрационный продукт, но я хоть увидел, как это делается.
В дальнейшем мы продвигались в своем газетном проекте без сколько-нибудь регулярных контактов с методологами.
Оценивая методологическую добавку к нашим общим интеллектуальным способностям, надо отметить, что она заключалась в следующем: признавалось, что главным критерием любого проекта является не его красота, а реализуемость, обеспеченность ресурсом и инструментом. В общем, мы признали возможность и ценность практического мышления, но это не значит, что наше мышление стало практическим. Мы не стали методологами.
<…> Весьма полезным знанием, приобретенным в общении с методологами, оказались представления о структурах деятельности. Особенно хорошие плоды это принесло в общении с подчиненными. Методологизированные функционеры — мы — заняли ключевые посты, поэтому подчиненные всех подразделений редакции оказались подключены к каналам трансляции: а) деятельностных — применительно к журналистике — норм, б) конкретных профессиональных задач. Созданная таким образом машина оказалась, в общем-то, неплохо управляемой, достаточно мобильной, так как все нити управления находились в руках группы методологически подготовленных и коммуникативно притертых руководителей. Только этим можно объяснить прогресс «Города N» на фоне неудач многих подобных проектов. (В 1994 году «Городу N» даже дали второе — после «Коммерсанта» — место на всероссийском конкурсе Торгово-промышленной палаты и Союза журналистов «Экономическое возрождение России».)