Позвольте немного рассказать о подходе Института Адизеса к консультированию и о том, как вышеупомянутые директора стали моими верными друзьями.
В Институте мы не практикуем традиционные методы управленческого консультирования. Мы не похожи на McKinsey, где команда из докторов экономических наук и выпускников Гарварда набрасывается на добычу, собеседует всех начальников, пролистывает справочники, подбирает матрицу или схему, которые, предположительно, подходят любой компании, и пишет умный (а порой и заумный) отчет, в котором подробно рассказывается, что не так, что нужно поменять и кого нужно уволить (это обязательный элемент), чтобы компания встала на ноги и начала получать прибыль.
Мы скорее работаем организационными психотерапевтами. Сначала мы приглашаем ведущих руководителей на трехдневный групповой семинар, в ходе которого выявляются проблемы организации. Потом мы внимательно отслеживаем внедрение изменений, решений и мер. Мы находим подходящее место для каждого мужчины или женщины в зависимости от того, в чем они преуспели: будь то производство, предпринимательство, администрирование или то, что я называю интеграцией. Мы крайне редко кого-то увольняем. Вместо того чтобы урезать расходы, мы повышаем доходы. Превращаем жир в мускулы. Помогаем внедрить систему вознаграждений. И насаждаем концепцию взаимных уважения и доверия. Наша задача – помочь компании изменить ее культуру. Мы участвуем на протяжении всего процесса. Мы наделяем руководство компании инструментами и знаниями, как произвести исключительные, устойчивые положительные результаты.
Мы не выносим рекомендации. Мы обучаем. Мы наблюдаем, как менеджеры применяют полученные навыки. Тренируем сотрудников, как применять новые инструменты и концепции, чтобы рано или поздно компания перестала нуждаться в нашей помощи. У разных инструментов и концепций есть общий знаменатель: цель углубления взаимных доверия и уважения в организации. Мы помогаем нашим клиентам преуспеть и освобождаем их от зависимости от нас.
Этот трудоемкий процесс неизбежно создает между нами крепкую связь. В результате я хорошо знаю этих директоров и их семьи (дело в том, что мы обнаружили: доверие и уважение не ограничивается бизнесом и перетекает в семейные отношения). Так что для меня возможность побеседовать со старыми друзьями, несмотря на разделяющие нас расстояния, – это способ вернуться в прошлое и посмотреть, что выросло из методологии Адизеса спустя десять, пятнадцать, даже двадцать лет.
Записав несколько бесед, я начал замечать повторяющиеся элементы. Мне было интересно узнать, как каждый из моих собеседников решает проблемы, как они выбирают своих подручных и как подходят к вопросам вознаграждений. Мне также хотелось получить их отзывы на методологию Адизеса и высокоорганизованный набор процедур, которые мы применяем. Что сработало? Что в нашем процессе оказалось для них самым важным? Короче говоря, это была возможность посмотреть на методологию Адизеса глазами клиентов.