Для меня основной сложностью было то, что в компании были люди с разным уровнем понимания методологии и их помощь была необходима для ее внедрения. Сложно было отобрать самых лучших. Поэтому я часто ездил на конвенции Института, чтобы понять, кого нужно задействовать на пятой стадии, а кого на шестой.
Адизес: Вы приезжали на конвенции, чтобы выбрать консультантов Института Адизеса, наиболее подходящих для конкретной фазы внедрения. Это очень хорошо. Надеюсь, мы вас не разочаровали.
Бурда: Я встретил ряд консультантов, которые не практиковали то, чему учили. Они не в полной мере прониклись ценностями. Они говорили мне, что придерживаются ценностей Адизеса, но они не были настолько хорошими лидерами, как ведущие консультанты.
Адизес: Если бы вы могли начать с начала, что бы вы сделали по-другому?
Бурда: Это очень сложный вопрос, потому что я поначалу допустил массу ошибок, просто потому, что не знал, как будет сложно. Теперь я знаю. И поэтому мне было бы очень трудно создать новую компанию, новый стартап.
Но я точно знаю, что отбирал бы людей сообразно их ценностям. Это самое важно. Я, кстати, как раз сейчас этим занимаюсь. Для меня очень важно, чтобы новые сотрудники были счастливыми и удовлетворенными как в профессиональной, так и в личной жизни. У них должны быть ценности. Они должны быть относительно довольны своими устремлениями. Кроме того, они не должны быть в противоречии с задачами и целями компании.
Это естественно, что я начинаю с людей. Интересно, что благодаря методологии Адизеса я в меньшей степени беспокоюсь по поводу стратегии. Я о ней больше не думаю. Я думаю о людях.
Самое важное богатство организации – это ее культура.
Адизес: Самое важное богатство организации – это ее культура. Если вы нанимаете людей, которые не разделяют сложившуюся в вашей компании культуру, людей, которые не проявляют и не вызывают уважения, то это очень плохо отразится на вашей компании. Такие люди распространяют плохую энергию. Они со всеми ссорятся. Плохо работают в команде. Не уважают окружающих и не доверяют им. Они могут разрушить вашу компанию, потому что энергию, необходимую для преодоления конкуренции, тратят на внутренние склоки.
Самая важная задача – это находить таких людей, которые последуют за вами и адаптируются к культуре, которую вы пытаетесь сформировать в вашей организации, чтобы всё встало на свои места и вы могли положиться на надежных руководителей, которые будут управлять разными подразделениями. Важна командная работа. В нашем понимании, роль президента – это роль интегратора. Он должен работать на культуру. На ценности. И тогда система будет работать на себя. Машина сама будет собой управлять, как самолет на автопилоте, который летит сам по себе, а вы только следите, чтобы он не отклонился от курса. Когда происходит небольшое отклонение, вы корректируете курс. Вы наблюдаете за ценностями.