В прошлом, 2011 году мы продолжили расти, и наши продажи достигли 611 миллионов. По итогам первой половины 2012 года рост продолжается, и мы остаемся лидерами в своем сегменте.
Адизес: Когда вы возглавили компанию, продажи составляли около 90 миллионов долларов при убытках в размере 60 миллионов. Что вас привлекло в компании с таким мизерным положением дел?
Элвангер: До этого я работал в компании под названием Applied Materials, крупнейшем производителе полупроводников в мире. Там мы и познакомились с доктором Адизесом. Компанией тогда руководил великий, выдающийся лидер Дэн Мэйден. С 2000 по 2002 год меня привлекли к участию в проекте интеграции недавно приобретенной израильской компании.
Задавайте вопросы и ничего не принимайте на веру.
Я поехал в Израиль и отработал там два года. Все необходимые меры были внедрены быстро и уверенно, и я был чрезвычайно впечатлен работой израильских ученых. Их менталитет, пытливость и нежелание принимать что-либо на веру, не проверив, – меня это просто ошеломило.
Я решил проверить деятельность Tower Company, и уже на первом этапе анализа выявил фундаментальную проблему, за решение которой мне захотелось взяться самому.
Адизес: В чем была проблема?
Элвангер: В структуре компании.
Адизес: Значит, структура была неправильной? Структура – это алмаз в короне методологии Адизеса. Расскажите, что было не так со структурой.
Элвангер: В это время в компании был централизованный отдел разработок, не разделенный по бизнес-единицам. Централизованный отдел располагался на территории завода в Израиле, а объединенный отдел продаж и маркетинга между тем находился в Калифорнии.
Работники отдела продаж и маркетинга встречались с клиентами и давали им обещания, не имея абсолютно никаких рычагов CAPI[3], чтобы повлиять на разработки в Израиле. Отдел разработок был ориентирован на выполнение проектов, а не на рынок. Поэтому этот отдел и отдел продаж разделяла глубокая пропасть.
Адизес: То есть происходила дезинтеграция[4]. capi – это полномочия, власть и возможность осуществлять влияние в рамках компании. Когда у вас есть CAPI, у вас есть полномочия и власть, чтобы добиваться результатов. У отдела продаж не было CAPI, чтобы влиять на курс разработок, поскольку разработки производились в Израиле независимым образом. Дезинтеграция между отделом продаж и маркетинга и отделом разработок создала в компании проблему.
Что вы предприняли по этому поводу?
Элвангер: Первым делом создал бизнес-единицы. В то время они назывались «продуктовыми линиями». Централизованный отдел разработок мы разбили на отделы поддержки четырех разных продуктовых линий, со своими собственными директорами. Мы считали, что это было необходимым шагом. Спустя несколько месяцев мы пригласили вас приехать и помочь создать правильную структуру. Если я правильно помню, мы провели трехдневный выездной тренинг с участием менеджеров старшего звена.