. Также для поддержания сплоченных команд в группах и организациях должны использоваться строгие правила, законы и нормы. Поэтому в больших организациях наблюдается засилье бюрократии.
В организациях, насчитывающих более 150 человек, для поддержки стабильных сплоченных групп потребуется иной набор культурных обычаев, предусматривающих более ограничивающие нормы и правила. Чем больше людей работает в организации, тем больше усилий нужно приложить для формирования отношений между группами, гарантирующих взаимопонимание и обмен нужной информацией. Если же применяемые культурные обычаи ограничивают формирование отношений между сотрудниками организации, это окажет пагубное влияние на саму организацию.
Социальная структура влияет на культуру, а культура, в свою очередь, оказывает воздействие на социальную структуру. Культура, включающая ценности сотрудничества, кооперации и близости, будет оказывать соответствующее влияние на базовые структуры организации. Как и в случае со всеми изменениями, особенно связанными с основными движущими силами, внедрение новой культуры может вызывать деструктивное поведение у сотрудников. В главе 10 мы рассмотрим способы борьбы с подобными проблемами.
Если в организации не уделяется достаточного внимания развитию межличностных и межгрупповых связей, это может негативно отразиться на разных поведенческих аспектах. Дублирование работы командами или группами, которые одновременно работают над конкурирующими или взаимоисключающими проектами, свидетельствует о недостатке общения или взаимопонимания между командами. В результате нарастает напряжение в отношениях между командами, приводящее к шквалу упреков в случае каких-либо инцидентов. Это, в свою очередь, ведет к уменьшению уровня доверия.
Поиск точек соприкосновения между командами
В этом разделе мы ответим на вопрос о том, каким образом формируется доверие, происходит обмен опытом и формируется инклюзивная организация, включающая более широкий круг людей с общими интересами.
В процессе сближения разных команд могут возникать следующие затруднения:
• различия в целях;
• разные способы оценки успеха;
• различные методики осуществления лидерства;
• различия в стилях общения.
Различные команды часто имеют разные цели (по крайней мере, декларируемые). Хотя, безусловно, цель каждой команды заключается в том, чтобы помочь компании добиться успеха. Беда в том, что каждая команда для достижения цели использует собственные методы, которые часто противоречивы.
Классический пример, иллюстрирующий эти концепции в пространстве devops, – цели команд разработчиков и эксплуатации. Команда разработчиков общается с заказчиками, пытаясь как можно быстрее внедрять новые функции и устранять обнаруженные ошибки. Главная цель эксплуатационной команды – обеспечение функционирования и доступности всех серверов и услуг. Эти цели могут вступать в конфликт разными способами. Требования к развертыванию или процессы, предназначенные для минимизации воздействия ошибок развертывания, относящиеся к целям эксплуатации, как правило, не совпадают с целями разработки, заключающимися в быстрой поставке продуктов. В подобной ситуации разработчики также могут конфликтовать с инженерами из отдела обеспечения качества, чьи цели по поиску и устранению дефектов приводят к замедлению циклов выпуска продуктов.