Сотрудничество и кооперация
Помимо обеспечения пространства и поддержки, необходимых для организации кооперации и совместной работы между сотрудниками организации, должна быть сформирована организационная культура, которая способствует реальному продвижению и вознаграждению выстраивания отношений. При этом поощряется поведение, которые включает или стимулирует сотрудничество, а также позволяет избегать намеренного или непреднамеренного создания конкурентной среды.
Как упоминалось в части II книги, оценка производительности сотрудников с помощью группового ранжирования ставит под сомнение саму идею совместной работы. «Победа» одного человека в игре с групповым ранжированием невозможна без «проигрыша» других людей. Стравливая людей в процессе продвижения по службе, возвышения или принуждения к хранению верности организации, вы гарантированно вызовете у них отвращение к совместной работе.
Обращайте внимание на людей или системы, которые поощряют сплетни или жалобы третьим лицам вместо непосредственного решения проблем с задействованными лицами. Пассивно-агрессивное или другое девиантное поведение подрывает доверие, которое жизненно важно для налаживания сотрудничества. Но при этом важно отметить, что подобное поведение проявляется в тех случаях, когда человек не чувствует себя комфортно на рабочем месте. Во многих случаях помогает обращение к менеджерам или к сотрудникам службы персонала.
Все перечисленные в приведенных выше разделах факторы могут работать вместе, чтобы сформировать высокоэффективную среду сотрудничества и близости.
Оценка степени близости
Степень близости сложно оценить. Можно оценить результаты достижения близости, но не саму близость. Однако это обстоятельство не устраняет необходимость занимать активную позицию в деле поощрения развития сообщества. В ваших силах отслеживать признаки роста и развития отношений между членами команды либо между разными командами, а также укрепления отношений с людьми, находящимися за пределами организации.
Навыки и оценки сотрудников
Формулирование явных целей и четко определенных ценностей, связанных с близостью и сотрудничеством, является важным и необходимым шагом на пути к достижению этих целей. Также важно определение этих целей в составе механизмов обратной связи с сотрудниками. Благодаря хорошей матрице навыков выделяются «сильные» стороны сотрудников, например талант к общению.
Совершенно очевидно, что в этой области качество общения имеет намного большее значение, чем количество, а обратная связь с коллегами может быть весьма полезной. Например, рассмотрим ситуацию, когда сотрудникам требуется информация или помощь друг от друга. Знают ли они, кому нужно задавать вопросы? Действительно ли они готовы задать вопросы нужным людям, даже если они не входят в состав вашей команды? Правда ли, что они не желают обращаться за помощью, даже если этот отказ приведет к замедлению собственного прогресса или заблокирует что-либо еще? Срывают ли они встречи, анализ кода либо обсуждение в почте, приводя аргументы, которые большинство людей считают неважными или контрпродуктивными?