В больших организациях упомянутые выше факторы иногда распределены по определенным ролям, даже если отдельные сотрудники владеют пересекающимися навыками и интересами. Таким образом уходит время, нужное для приобретения необходимых знаний. Это может привести к разладу. Хуже всего, что начинает формироваться так называемая лестница престижа, когда одна роль воспринимается как более важная или нужная, чем другая. В результате блокируется фактическая передача информации.
А теперь рассмотрим распространение информации в крупных организациях в целях отслеживания принятых решений.
Рост команд: масштабирование с помощью найма
Один из ключевых элементов масштабирования для команд заключается в росте этих команд. Организациям приходится рассматривать вопросы найма персонала на протяжении всего жизненного цикла. В этом разделе будут рассмотрены различные соображения, связанные с эффективным ростом команд в devops-среде.
Важно отметить, что в то время как в этом разделе будут рассмотрены аспекты найма и удержания команд, которые являются специфическими для devops-сред, не рассматривайте его в качестве руководства по найму какого-то мифического «10-кратного devops-инженера». Как отмечалось в главе 13, devops не всегда является названием определенной работы.
Помимо найма людей, которые знают об автоматизации инфраструктуры, облачном хранилище или контейнерах, в организациях и командах следует сосредоточиваться на оценке своих конкретных потребностей, а также на решении межличностных и культурных аспектов найма. Все это является ключевым для создания и поддержания devops-культуры.
Одна из проблем, которая часто возникает в процессе роста команд, – стоимость обучения сотрудников. Эта проблема рассматривается в разрезе повышения квалификации новичков или выпускников колледжа до уровня, позволяющего им вносить вклад в общее дело независимо друг от друга. Также рассматривается предоставление возможностей непрерывного роста и поддержки для штатных сотрудников. Если не тратить время и деньги на создание возможностей по обучению и развитию, низкоквалифицированным членам команды придется делать только тяжелую работу. Им придется выполнять только те задачи, на которые нет ни времени, ни желания у других членов команды. Также они не смогут подниматься по карьерной лестнице.
Если в организациях такие сферы, как ИТ, рассматриваются просто как центры затрат, а не области создания ценностей, вряд ли будет выделяться бюджет для найма сотрудников в ИТ-отдел. Руководство этих организаций заявляет, что вместо найма людей на работу нужно просто автоматизировать соответствующие области. В этом высказывании присутствует лишь доля истины, поскольку в ближайшее время автоматизация не в состоянии полностью заменить человека. Далеко не всю работу можно или нужно автоматизировать, и зачастую более сложная автоматизация приводит к росту масштаба вмешательства человека в случае возникновения каких-либо проблем. Как упоминалось в части IV, ни одна из методик автоматизации либо автоматизированных технологий не может заменить человеческие компоненты разработки. Также не следует рассматривать автоматизацию в качестве еще одного способа уменьшения затрат.