Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО (Паттон) - страница 152
Тем не менее самая частая жалоба, которую я слышу от команд, работающих по Agile, заключается в том, что эти совещания по планированию – зачастую долгие изматывающие мероприятия. В какой-то момент все соглашаются разработать то-то и то-то, даже если на самом деле никакого общего понимания нет, просто чтобы закончить это мучительное совещание.
Никола Адамс и Стив Барретт, RAC Insurance (Perth, Australia)
Мой первый опыт работы в мире проектов Agile в роли бизнес-аналитика был тяжелым и горьким уроком о превосходстве командной работы над печатным словом.
Никола Адамс
Контекст
Историю трансформации от методологии водопада к Agile в компании RAC Incurance (Западная Австралия) рассказывает Никола, квалифицированный бизнес-аналитик с большим опытом в традиционном подходе к разработке программного обеспечения. В ее обязанности входило сотрудничество с бизнесом, понимание предметной области и составление функциональных спецификаций, в соответствии с которыми команда IT создавала продукт. Коммуникация происходила по следующей схеме.
Наибольшее внимание уделялось детальным спецификациям, где старались не пропустить ни одной детали. Поскольку было очевидно, что разработчики не читают документацию, были внедрены специальные стратегии смягчения проблемы (например, пошаговые руководства по спецификациям), но они не решали ее полностью. Как правило, между окончанием работы над спецификацией и моментом, когда ее нужно было использовать для поддержки разработки и тестирования, проходило довольно много времени.
С чего все началось?
Устоявшийся подход к письменным спецификациям не стали отменять в одночасье. Концепцию написания требований на обратной стороне карточки внедрить было нелегко. Как Никола могла ожидать, что разработчики и тестировщики внедрят необходимую функциональность, за которую она несла ответственность, если у них нет необходимой информации? Фокус просто переместился на создание последовательностей действий пользователя, почти ничем не отличающихся от традиционных функциональных требований, за исключением размера; схема коммуникации не изменилась.
Чтобы передать требования команде на сессиях разработки, Никола:
• собирала требования партнеров по бизнесу;
• глубоко анализировала требования и данные;
• создавала последовательности действий пользователя (каждая занимала от одной до пяти страниц), где описывались требования, дизайн решения и критерии приемки;
• излагала эти требования команде с использованием проектора и отвечала на вопросы присутствующих.
К несчастью, результаты не впечатляли. Подготовительные сессии были скучными и утомительными, большая часть команды никак не включалась в обсуждение. Кроме того, Никола чувствовала, что зря тратит время на подготовку историй, так как команда чаще всего игнорировала их во время разработки.