Корпорации созданы для исполнения, а не для нововведений. Но в меняющемся вокруг нас мире способ управления должен подстраиваться под обстоятельства. Внедрение метода инноватора требует нового стиля руководства. В век неопределенности начальники перестали быть теми, кто принимает главные решения. Напротив, они должны быть главными экспериментаторами: формулировать гипотезы со своими командами, проводить эксперименты и позволять собранным сведениям говорить за себя. «Мы хотим, чтобы лидеры были тренерами и организаторами, а не принимали решения, – говорит Кук. – Эксперименты, проводимые командой, должны давать сведения, помогающие именно ей принять решение, чтобы этого не пришлось делать начальнику»{30}.
Таким образом, роль руководителя или менеджера сводится к тому, чтобы быть учителем и организатором экспериментов – «быстрых и дешевых». Если менеджер или другой член команды говорит: «Я думаю, мы должны сделать Х» или «Я верю в Х», то это утверждение преобразуется в допущение наудачу, и следующим вопросом всегда должен стать: «Какой самый быстрый способ провести эксперимент, который поможет нам узнать, стоит ли делать Х?»{31} «Теперь мы нацелены на эксперимент, и нашим руководителям стоит перестать пытаться быть Джобсом или Безосом и предсказывать будущее, – замечает Смит. – Нашим руководителям стоит поощрять инновации, откуда бы они ни возникали. Проведя экономичные эксперименты, сотрудник может набраться смелости, подойти к начальнику и сказать: «У меня есть идея, и вот ее обоснование»»{32}.
Так, совершая первые шаги (проблема, решение и бизнес-модель), команда Intuit проходит следующий процесс: 1) записать наиболее важное допущение наудачу; 2) придумать эксперимент для его проверки; 3) провести эксперимент, чтобы получить ответ; 4) вернуться обратно, чтобы сформулировать следующее допущение наудачу, на которое команде нужно будет дать ответ.
Руководители должны подтверждать слово делом. Важные, по их мнению, решения должны быть проверены как допущения наудачу. Помните, в условиях высокой неопределенности все, что вы считаете правдой, – всего лишь ваша догадка. Так каково ваше допущение наудачу?
Как применение описанных здесь идей повлияло на инновационность Intuit? Во-первых, Intuit стал машиной по экспериментированию. В 2006 году TurboTax компании Intuit провела только один эксперимент с покупателями, в 2012-м их было более 600, а в 2013-м всего за год прошло почти 2500 экспериментов. Неудивительно, что этот рост рыночных экспериментов дал множество новых успешных продуктов. Количество мобильных приложений выросло с нуля в 2008 году до 50 в 2013-м, в том числе очень успешный SnapTax был загружен за первые три недели 350 тыс. раз.