11 врагов руководителя (Дотлих, Кейро) - страница 23

Безусловно, после приобретения U. S. West Наччо находился в страшном напряжении — ему предстояло провести увольнения и принять другие жесткие меры. Вероятно, некоторые самые оскорбительные его заявления были вызваны этим напряжением. Вместо попыток наладить отношения, что является обычной практикой после враждебных поглощений, Наччо продолжил действовать в прежней резкой и демонстративной манере. Как и Мессье, Наччо благодаря своему стилю нажил врагов, породил нереалистичные ожидания и ушел за точку возврата. Как сказал Вик Гровер, аналитик коммуникационных услуг из компании Kaufman Brothers: «Он лишился доверия Уолл-стрит, он потерял доверие клиентов и утратил доверие сотрудников».

Многие руководители вынуждены жить «на широкую ногу» — ожидающие лимузины, частные самолеты, несколько резиденций и даже дорогие занавески для душевой. Эти атрибуты роли привлекают внимание и свидетельствуют о важности их обладателя, но при этом имеют опасную обратную сторону: они отделяют лидера от других людей и затрудняют (если не исключают полностью) преодоление проблем и честный, открытый диалог.

Мессье, Наччо и Боб потерпели фиаско из-за театральной, жаждущей внимания стороны своей личности, которая деформировалась в стрессовой ситуации. Их сильные лидерские качества с ростом финансового давления превратились в деструкторы. По мере знакомства с другими деструкторами вы увидите, что стресс часто превращает сильные стороны в негативные черты, ведущие к провалу. В случае Боба его невероятная способность проводить презентации для внешних людей превратилась в навязчивую театральность внутри агентства. Он сделал из рабочих встреч камерные спектакли — и все устали от его стиля, особенно когда ему не удалось достичь обещанных результатов. Он проигнорировал потребность людей в искренности и честных ответах, не сумев опереться на их сильные стороны, чтобы поправить дела. Хотя стиль Боба был по-своему ценен, однако Боб слишком полагался на него в решении сложных проблем. В случае Мессье и Наччо проблемой были скорее сами руководители, а не те планы и стратегии, которым следовали их компании.

Черту, отделяющую способность производить впечатление от мелодраматичности, как и черту между гордостью и самонадеянностью, можно переступить неосознанно. Чтобы понять, с какой стороны черты вы находитесь, изучите тест 2.

Определяя свое положение относительно этой границы, имейте в виду, что лидеры, которые пересекли черту, ставят действо превыше действия. Другими словами, они поглощены поиском внимания и не расширяют круг лидеров, чтобы включить туда других людей, чьи взгляды столь же важны для успеха компании. Если вы заметили, что ведете себя скорее как кинозвезда, а не как режиссер, велик шанс, что вы оказались на «темной стороне».