Сложность этого деструктора в том, что лидеры могут привести массу доводов в пользу того, чтобы «подождать и посмотреть» или «проанализировать все данные». В одном из интервью Гэлвин сказал, что он мог бы принимать решения быстро, если бы у него «были ответы на все вопросы». В нынешнем окружении, а в особенности в той отрасли, где действует Motorola, скорость является настолько критическим фактором, что зачастую нет времени даже на то, чтобы просто выслушать все вопросы — не говоря уж о том, чтобы найти на них ответы. Понятно, что Гэлвина беспокоили те риски, которые возникнут, если начать действовать, не располагая всеми сведениями. С другой стороны, за прошедшие несколько лет Motorola была вынуждена сократить 26 000 рабочих мест — весьма болезненный шаг для того, кто получил компанию в наследство[15]. Насколько хуже обернулась бы ситуация, если бы он принимал решения быстрее? В конечном итоге Motorola приступила к масштабным преобразованиям, которые, возможно, изменят положение дел к лучшему в ближайшие годы.
Если сверхосторожность — ваш деструктор, вам следует знать об одном простом выводе, который подтверждают практически все руководители, проводившие радикальные преобразования, реструктуризации и другие изменения: было бы здорово, если бы они начали действовать раньше и двигались быстрее. Все те факторы, которые тормозили их, представляются незначительными при взгляде назад. Они сознают, что могли бы сделать больше, если бы просто решительнее защищали свои взгляды и настаивали на изменениях. Наши клиенты часто говорят о том, сколько ценного времени они упустили из-за смутных опасений, и о том, что, будь у них возможность вернуться назад, они действовали бы гораздо быстрее, чтобы сделать то, что следовало.
Мы рассказываем все это не для того, чтобы оправдать безрассудные решения или убедить вас в нереальности рисков, — но для того, чтобы помочь вам совершить те шаги, которые позволят справиться с этим деструктором.