Крэйг был президентом подразделения национальной розничной сети. В розничной торговле у него была репутация превосходного оператора: он блестяще балансировал прибыли и убытки, хорошо понимал поведение потребителей, отлично разбирался в вопросах формирования цены, управления запасами и проведения распродаж. Прежде чем принять какое-либо решение, Крэйг придирчиво изучал возможные негативные последствия своего решения и прилагал большие усилия к тому, чтобы избежать их. Его проблемой была слабая команда, которой он сам себя окружил. Есть некоторая ирония в том, что Крэйг прекрасно понимал, насколько важно иметь сильный штат, и всячески старался отсеивать слабых игроков, однако его недоверчивость привела именно к тому результату, которого он так стремился избежать. В его компании была сильная группа, занимавшаяся управлением персоналом, и действовал отлаженный процесс найма и продвижения руководителей. Когда в компании открывались вакансии, Крэйг честно начинал действовать в соответствии с этим процессом, чтобы отобрать кандидатов. Однако, просматривая первоначальный список имен, Крэйг впадал в скептическое настроение. Более того, у него возникало убеждение, что с людьми в списке что-то не так, поскольку он не доверял самому процессу его подготовки. Веских причин для недоверия у него не было — он не видел никаких серьезных проблем, однако спинномозговое чувство подсказывало ему, что список плохой. Почему эти люди оказались в списке? В чем настоящая причина того, что их продвигают наверх? Крэйг откладывал решение о найме или повышении и принимался консультироваться с несколькими доверенными советниками, расспрашивая их о том, кого они порекомендовали бы на эту вакансию. В итоге он часто выходил за пределы принятого в компании процесса кадровых решений и брал на работу или продвигал кого-то из очень маленького пула кандидатов. В ряде случаев людям, которых он нанимал, не хватало навыков или опыта для работы на новой должности. За два или три года показатели подразделения Крэйга ухудшились, поскольку все позиции в его исполнительном комитете оказались довольно быстро заняты доверенными людьми, которые были посредственными исполнителями.
В отличие от Крэйга Сара демонстрировала недоверие не столь явно. Будучи предпринимателем и основателем компании, торгующей по каталогам, Сара относилась к тому типу руководителей, которые изначально считают, что никто в компании не печется о работе так, как босс. Подсознательно она все время искала свидетельства того, что подчиненные отлынивают от работы или действуют, заботясь о своих интересах, а не о благополучии компании. По этой причине Сара часто внезапно появлялась на встречах без предупреждения и дотошно расспрашивала людей о том, почему они предприняли тот или иной шаг. Она негласно расследовала, кто приходил на работу в выходные, как используются телефоны, насколько расходные чеки соответствуют активности компании. Сара тратила изрядную долю времени и энергии на попытки найти оправдания своей подозрительности, а когда продажи по каталогам упали, она тут же увидела в этом доказательство того, что сотрудники расслабились, — ей даже не пришло в голову, что причиной может быть ее неспособность уверенно указать направление и доверить остальным прокладывать путь.