● Отказ от жестких решений в отношении людей. Самый яркий симптом мы приберегли напоследок — отчасти потому, что уже упоминали о нем. Способность принимать трудные решения в отношении людей — ключевое требование к роли руководителя. Такие решения являются непростыми для всех лидеров, занимающих высокие посты, однако руководители, склонные угождать, находят их особенно тягостными, когда речь идет о хороших людях, работающих с низкой отдачей. Они ненавидят увольнять тех, кто был верен им или работал бок о бок с ними много лет. Они до последнего медлят, когда необходимо выбрать на ключевой пост одного из двух хороших сотрудников. Они очень не любят оказываться арбитрами в острой дискуссии своих непосредственных подчиненных. Сталкиваясь с необходимостью принимать решения такого рода, они могут бесконечно их откладывать или занять какую-либо компромиссную позицию, которая позволит им уклониться от ясного и однозначного выбора. Среди негативных последствий этого — балласт в виде малопроизводительных сотрудников, а также отчужденность тех подчиненных, которые заслуживают карьерного продвижения или участия в наиболее важных проектах, но не получают ни того, ни другого.
«Причина верить»: осознайте, на чем вы готовы настаивать
Как показывает наш опыт коучинга для руководителей, работать с угождающими лидерами одновременно легко и трудно. С ними легко иметь дело, потому что они стремятся угодить нам в той же степени, что и всем остальным, и с чрезвычайной услужливостью принимают наши рекомендации. Они часто восклицают что-нибудь вроде: «Да, я понимаю, о чем вы говорите!» — или даже: «Это замечательный совет!» В то же время с ними трудно работать, потому что они не переходят от понимания к действиям. Они не принимают на себя никаких обязательств по самосовершенствованию, они не начинают сопротивляться — они просто хотят осчастливить нас. Мы не всегда уверены в том, что смогли донести до них свои мысли: они реагируют так, как будто бы нам это удалось, но дальше ничего не происходит.
Если стремление угодить является вашим деструктором, вы можете избежать провала, сдвинув события с этой «мертвой точки». Вот что для этого можно сделать:
● Очертите свои убеждения. Карл (из примера выше) не знал, во что он верит на самом деле. Без четкой собственной философии лидерства, управления и ведения бизнеса он как лидер не мог сформулировать свою точку зрения и выработать внятный план действий. Это делало его жертвой стремления угодить другим. Трудно идти на конфликт или принимать непростые решения, касающиеся других людей, когда ты сам не знаешь своей позиции по тем или иным вопросам и не можешь объяснить, почему твои ценности и твое видение настолько важны, что противодействие другому человеку в каких-то ситуациях будет оправданным. Переносить несогласие или гнев других людей станет гораздо проще, если вы выработаете свой ясный взгляд на вещи, который ляжет в основу ваших решений. Без внятно сформулированной системы убеждений люди принимаются искать убежища в безопасной гавани спокойствия и соглашательства.