Вопросы, обсуждавшиеся в тот день, имели большое значение лично для Вегнера. «Нам требовалось принципиальное решение, – говорил он. – Было ли распределение товаров лишь одной из задач компании или частью ее основной специализации? Если верно первое, то зачем вкладывать в это средства? И по мере того как компания будет расти, продолжим ли мы заниматься распределением самостоятельно или передадим его независимому подрядчику?» Если Amazon выбирала второй вариант, Вегнер, вероятно, лишался работы. «В сущности, моя карьера пролетала у меня перед глазами», – говорил он.
Проблема Amazon вытекала из технологии, по которой работали ее центры обработки и выполнения заказов. Эта технология была разработана Джимми Райтом на основе системы, применявшейся в центрах распределения Wal-Mart, и подразумевала последовательное выполнение работы – от минимальной нагрузки оборудования к максимальной и обратно. На первом этапе команда рабочих, называемых сборщиками, распределялась между группами товаров, каждая из которых располагалась в своей зоне, для сбора нужного количества единиц, необходимых для выполнения заказов покупателей. В то время в центрах Amazon использовалась система навигации по световому сигналу. Лампочки разных цветов в проходах и на стеллажах указывали сборщикам место хранения нужных товаров, которые помещались в специальную тару и развозились на тележках. Набрав нужное количество товаров, сборщики подвозили их к конвейерным лентам, ведущим внутрь огромных сортировальных машин, которые группировали товары по заказам и отправляли на очередные ленты для упаковки и дальнейшей доставки покупателям.
Естественно, что не все сборщики работали в одинаковом темпе, и это порождало трудности. Например, если 99 сборщиков справлялись со своими заданиями за 45 минут, а 100-му сотруднику требовались для этого дополнительные полчаса, то остальные вынуждены были сидеть без дела и ждать. Лишь после того, как последняя партия требуемых товаров поступала в сортировальную машину, она включалась, издавая громоподобный рев, слышный по всему центру выполнения заказов и возвещавший о том, что система обработки заказов готова.
Таким образом, не позволявшим прогнозировать конечные результаты, осуществлялась деятельность каждого центра обработки и выполнения заказов, что являлось серьезной проблемой для компании, стремившейся увеличить производственную мощность в период «большой толкучки» в праздничные дни. Уилки решил следовать принципам фундаментальной работы, посвященной проблемам производственных ограничений, взятым из книги Элияху Голдратта «Цель»