Определить стоимость подписки оказалось непросто, так как никто не знал, сколько покупателей захочет воспользоваться новой услугой и каким образом наличие подписки повлияет на количество покупок. Команда обсуждала несколько вариантов, включая 49 и 99 долл. Безос остановился на 79 долл. в год, сказав, что стоимость должна быть существенной, но одновременно и приемлемой, чтобы покупатели согласились ее заплатить. «Дело было не в 79 долл. Главная цель состояла в том, чтобы повлиять на мышление людей таким образом, чтобы они покупали товары только на Amazon», – говорил Рейвиндран, впоследствии занявший должность директора по цифровым технологиям в газете Washington Post.
Безос настаивал, что новый сервис должен быть запущен в феврале. Когда разработчики сообщили, что им требуется дополнительное время, Безос перенес на неделю дату публикации отчетности компании. В три часа ночи, накануне срока сдачи, члены команды завершили работу над деталями. Задача была сложной, но выполнимой, поскольку большое количество элементов, необходимых для ее выполнения, уже существовало. Команда Уилки создала систему для скоростной сборки, упаковки и транспортировки приоритетных заказов в центрах обработки и выполнения. Европейское отделение Amazon запустило услугу подписки в рамках недавно появившейся программы «видеодиски почтой» (используя опыт компании Netflix) в Германии и Великобритании. Эту еще неопробованную услугу быстро усовершенствовали и реализовали в США для поддержки Prime. «Казалось, эта программа всегда существовала в нашей компании, мы лишь добавили к ней последние штрихи», – говорил Холден.
Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары различных категорий. Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долл. и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл. Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», – говорил Диего Пьячентини.
Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт. Он знал, что придуманный ранее сервис экономичной доставки изменил поведение клиентов, послужив стимулом делать более крупные заказы и покупать товары из новых категорий. Он также убедился, что с внедрением технологии 1-Click, сильно упростившей процесс покупки, клиенты стали тратить больше денег. Это ускоряло вращение легендарного «маховика» компании – ее колеса фортуны. Когда покупатели тратили больше, объемы продаж увеличивались, что позволяло снижать стоимость транспортировки и заключать более выгодные соглашения с поставщиками. Это экономило средства компании, которые она могла направить на поддержание программы Amazon Prime, что, в свою очередь, способствовало снижению цен.