* * *
В разгар бешеного расширения Amazon и предпраздничного сезона распродаж Безос продолжал продвижение той корпоративной культуры, которую он хотел привить своей молодой, но динамично развивающейся компании. Столами, сооруженными из дверных досок, и минимальными размерами субсидий на оплату парковки для персонала он постоянно подкреплял курс на бережливость. В буфете на первом этаже главного офисного здания сотрудникам выдавали скидочные карточки, по которым они могли получить бесплатный кофе после своей десятой покупки. Безос, ставший к тому времени мультимиллионером, часто устраивал шоу из получения такой карточки или передачи причитающегося ему бесплатного кофе кому-то из коллег, кто стоял в очереди вслед за ним. Примерно в то же время он начал путешествовать на частном самолете, который брал в субаренду у местного бизнесмена. И всякий раз, когда он летел вместе с коллегами по Amazon, он неизменно заявлял, что данный рейс оплачивает не фирма, а лично он.
Покупка германской компании Telebuch и британской BookPages в 1998 г. дала Безосу повод сформулировать основные принципы работы компании. Элисон Олгоур, выходец из D. E. Shaw, который занимался кадровыми вопросами, вместе с Безосом обозначил ценности Amazon во время подготовки к первому селекторному совещанию с учредителями Telebuch. В итоге они остановились на пяти основных принципах, которые были написаны на лекционной доске в конференц-зале: ориентация на потребности клиентов, бережливость, предпочтение активных действий, защита прав собственников и высокие требования к кадрам. Позже Amazon добавила к списку шестой пункт – инновации.
Безос начал процесс внедрения этих ценностей в умы своих сотрудников с развешивания плакатов на стенах офисов и распределительных центров. Для закрепления концепции высоких требований к персоналу он обратился к опыту Microsoft. Получивший известность процесс отбора кадров корпорации Microsoft предусматривал участие так называемого старшего интервьюера, который разговаривал с кандидатом последним и принимал окончательное решение о найме. Привлечение на эту роль опытного менеджера обеспечивало гарантии соблюдения последовательности в проведении кадровой политики. Безос был наслышан о применяемой в Microsoft системе отбора кадров со слов Джоэла Шпигеля и Дэвида Ришера и использовал полученные знания при создании собственной версии, которую он назвал «подъемником планки».
Для реализации этой программы – она до сих пор действует в Amazon – были отобраны менеджеры, проявившие чутье на таланты. Первых руководителей программы назначали Долзелл и Безос, и одним из тех, на кого пал их выбор, стал ветеран D. E. Shaw Джефф Холден. По крайней мере один из назначенных руководителей должен был принимать участие в каждом процессе отбора с правом наложения вето на любую кандидатуру, которая не отвечала корпоративному принципу повышения требований к кадрам. Это вето не мог обойти даже главный менеджер по найму. «Многие компании в процессе своего роста начинают снижать свои стандарты в отношении кадровых ресурсов ради удовлетворения возникающих потребностей, – говорил Долзелл. – Мы хотели быть уверены в том, что в Amazon этого не случится».