Я хочу больше идей (Роулинг) - страница 22

1) каким вы видите себя (ваши ценности, причины, по которым вы занялись этим проектом);

2) как они (ваши клиенты/коллеги/аудитория) видят себя;

3) как они видят вас (и проект, над которым вы работаете);

4) какими вы видите их.

Этот пример позволяет предсказать реакцию на организацию новой программы обучения персонала.

Теперь задайте себе два вопроса.

1. Насколько то, что вы думаете, что «знаете» о них, основано на фактах, а что из этого просто домыслы?

2. Как вы можете сблизить восприятие проекта вами и сотрудниками?

Насколько хорошо вы можете представить точку зрения другой группы и ее реакцию? Как вы можете проверить свои предположения?

Вы когда-нибудь присутствовали на собраниях, на которых люди кивают, соглашаются со всем, что вы обсуждаете… а потом ничего не делают?

Возможно, причина кроется в лени но, скорее всего, в неопределенности ролей. Никто наверняка не знает, чем должен заниматься. Это порождает напряжение в коллективе, особенно когда для коротких проектов собираются специальные команды.

Вам нужно или закрепить за каждым четкую роль, или найти способ начать — и поддерживать — взаимодействие.

Неопределенность ролей возникает, когда «работник не уверен, какого поведения от него ожидают и какие последствия связаны с определенной ролью». Еще в 1964 году было обнаружено, что это вызывает замешательство, отсутствие мотивации и стресс, приводящие к большой текучке кадров (Kahn, 1964).

Но в то же время творческие проекты нуждаются в людях, которые толерантны к неопределенности и могут работать самостоятельно. Исследователи утверждают, что необходимо найти равновесие, потому что «некоторая степень неопределенности необходима для мотивации, однако чрезмерная приводит к пагубным результатам». Это значит, что вам, возможно, придется несколько раз по ходу проекта пересматривать распределение ролей и ответственности (Bauer and Simmons, 2000).

1. Матрица отдачи и получения

• Групповое упражнение, 30–60 минут.

Если ваша команда только начинает работу над проектом, попробуйте применить эту технику, чтобы выявить потребности и зафиксировать обещания сотрудников.

Давайте снова используем пример с центром обучения персонала. Вы готовитесь встретиться и обсудить это с:

A) главой кадровой службы;

B) ведущим специалистом по тренингам компании;

C) главой финансового отдела (это вы);

D) представителем профсоюза.

В течение 15 минут каждый составляет список всего того, что ему необходимо для реализации проекта, на одном большом стикере или карточке. Затем этот стикер размещается на матрице — это получение сотрудника.