2. Вы различаете понятия технического и адаптивного обучения
Нынешние методы не подходят для трансформирующего (преобразующего) обучения, необходимого для решения адаптивных задач. В начале книги мы упоминали мнение Рона Хейфеца о том, что самая серьезная и частая ошибка лидеров – попытка решить адаптивные задачи техническими средствами. Мы верим, что наступит день, когда организаторы обучения на предприятиях оглянутся назад и скажут то же о своих первых попытках научить персонал чему-то новому: «Мы использовали методы, обучающие техническим решениям, и хотели добиться с их помощью адаптивных изменений».
Мы уже слышали подобное от одного из наших клиентов, ответственного за корпоративное обучение: «Руководители отделов отправляют к нам своих сотрудников в надежде, что они вернутся и будут делать то, что до сих пор не умели. В большинстве случаев, чтобы оправдать их надежды, нам следовало бы учить людей меняться, но мы этому не учим. И я не знаю ни одного корпоративного университета, который бы это делал».
Подумайте, каких навыков ждут современные руководители от сотрудников. Глава подразделения одной швейцарской компании, оказывающей финансовые услуги, сказал нам: «Мир меняется. Мне нужно, чтобы менеджеры буквально переосмыслили свою работу. Они обслуживают счета клиентов вот уже 20 лет. Они прекрасно ведут финансовую документацию, умеют анализировать и делать прогнозы. Но сегодня от них требуется понимать людей и их чувства. Они должны научиться разговаривать с клиентами о том, как тем живется, кого они любят, что им важно и как на основе всего этого им распорядиться своим капиталом. Это целая наука».
Почти то же мы услышали от одного директора средней школы: «Мир меняется. Нужно, чтобы мои заместители переосмыслили свою работу. Двадцать лет они отлично справлялись. Они умело курируют много разных проектов. Теперь им нужно взяться за улучшение учебного процесса. Стать “ближе к народу”, пойти в классы, смотреть, что делают учителя, понять, чего им не хватает, чтобы лучше передавать ученикам знания. Это целая наука».
Представьте разницу между тем, каким путем лучшие из руководителей хотят прийти к желаемому результату сегодня и как придут к нему завтра. Допустим, менеджеры банка приняли участие в серии семинаров передового корпоративного университета, а заместители директора школы прошли популярный летний интенсивный курс, организаторы которого предлагают бонусом серию вебинаров и обучение на местах в рамках коучинга.
Даже если все будет сделано на высшем уровне: обдуманная тактика руководства; большие вложения в обучение персонала; интерес и активное участие самих сотрудников, – шансы на успех минимальны. Все надеются, что обучение, рассчитанное на детей, удовлетворит потребности взрослых.