В главе «Простота» шла речь об истории кампании Клинтона 1992 года и знаменитых словах Карвилла «Это экономика, дурачок». Мы упомянули, что эта фраза была одной из трех, которые Карвилл написал на доске. Возникает закономерный вопрос: какими были остальные две фразы?
Они звучали так: «Изменить или продолжать все по-старому» и «Не забывай о здравоохранении». Эти фразы не прилипли. Так должен ли был Карвилл радоваться успеху идеи «Это экономика, дурачок»? С одной стороны, его фраза вызвала такой резонанс, что стала мощным инструментом разработки предвыборной кампании. С другой – он донес до сознания лишь треть своего сообщения!
При создании прилипчивых идей аудитория получает право голоса. Она может изменить смысл вашей идеи, как это произошло с Дюрочером. А может улучшить вашу идею, как в случае с Шерлоком Холмсом. Либо аудитория может удержать некоторые из ваших идей и выбросить за борт остальные, как произошло со словами Карвилла.
Все мы хотим, чтобы наше сообщение сохранило первозданную форму. Реакция Дюрочера на видоизменение его идеи была отрицанием, отрицанием, отрицанием… и в итоге согласием.
В подобной ситуации мы должны спросить себя: остается ли версия, созданная аудиторией, ключевым сообщением? В главе 1 («Простота») шла речь о том, как важно сконцентрироваться на ключевых сообщениях – сделать акцент на самых важных истинах, которые хотим донести. Если мир берет наши идеи и меняет их (или принимает одни и отвергает другие), мы должны решить, являются ли эти версии по-прежнему ключевыми. Если да, как это было с фразой «Это экономика, дурачок», следует покорно согласиться с решением аудитории. В конечном счете проверка нашего успеха как создателей идеи заключается не в том, повторяют ли люди в точности наши слова. Смысл в том, добились ли мы поставленных целей.
Карвилл, Дюрочер и Артур Конан Дойл были создателями идей. Они разрабатывали их с нуля. Однако не будем забывать, что находить прилипчивые идеи столь же эффективно, как и создавать их.
Вспомните Nordstrom. Вы не можете создать с нуля набор идеальных историй о продавцах, радостно упаковывающих подарки из Macy’s. Но, сталкиваясь с реальной историей, похожей на эту, вы должны быть начеку, чтобы разглядеть потенциал идеи. И это не так просто, как кажется.
Главное препятствие состоит в том, что истории мы воспринимаем иначе, чем абстракции. Если менеджер Nordstrom сталкивается с абстракцией вроде «Увеличить уровень клиентской удовлетворенности на 10 % в этом квартале», она воздействует на управленческое мышление: как этого добиться? А вот истории о возврате денег за шинные цепи и продавце, прогревающем машины клиентов зимой, активизируют совершенно иной тип мышления. Они воспринимаются наравне с ежедневными новостями – интересными, но, по сути, тривиальными, вроде той, что Джон Робинсон побрил голову или Джеймс Шлютер неделю не показывался на работе. В наших головах есть своего рода стена, отделяющая маленькую картинку, например истории, от большой картины. Нужно разрушить эту стену, чтобы разглядеть историю.