Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 199
3. Гэри не имел возможности погашать свою задолженность перед банком. Его операционный денежный поток составил 1,2 млн в 2013 году, и все еще оставались налоговые обязательства в размере 1,2 млн долларов, проценты по кредиту – 1,4 млн, и вдобавок к этому на один миллион он приобрел материальные активы. Возможно, банкиры Гэри не были такими идиотами, какими ему показались!
«Сила одного» и семь рычагов
Менеджеры оптимизируют четыре стимулятора путем настройки семи основных доступных им финансовых рычагов, чтобы улучшить ситуацию с денежными средствами в бизнесе и прибылью.
1. Цена: вы можете увеличить цену ваших товаров и услуг.
2. Объем: вы можете продавать больше единиц продукции по той же цене.
3. Себестоимость проданных товаров (себестоимость) / прямые затраты: вы можете снизить цену, которую платите за сырье, и прямые затраты на оплату труда.
4. Операционные затраты: вы можете снизить эксплуатационные расходы.
5. Дебиторская задолженность: вы можете быстрее собирать оплату с ваших должников.
6. Запасы / незавершенное производство: вы можете уменьшить объем запасов.
7. Кредиторская задолженность: вы можете задерживать оплату кредиторам.
Итак, теперь вы видите, как использовать эти инструменты; понимаете, что изменения в этих рычагах либо на 1 %, либо на один день только на пользу вашим денежным средствам. Мы называем это «Сила одного». Вооруженные этой информацией, ваши руководители могут разработать план, сосредоточивающий бизнес на достижении конкретного результата, будь то выручка или прибыль, и использовать для этого ключевые показатели эффективности в контексте этих семи рычагов. Когда мы рассчитали «Силу одного» для Гэри, у нас получились следующие результаты.
В таблице видно, что, если Гэри улучшит каждый показатель на 1 % или один день, положительное влияние на денежный поток составит более одного миллиона долларов, а на EBIT – более 900 тысяч долларов. В действительности улучшение всех показателей не представляется возможным (по крайней мере не одновременно). И здесь руководство должно начать устанавливать конкретные цели: комбинации и увеличения однопроцентных и однодневных изменений, реально достижимых. В случае с Гэри мы установили следующую комбинацию.
Пока изменение в прибыли было невелико, реальное значение для бизнеса имело изменение оборотного капитала. Если компания может уменьшить срок оборачиваемости ДЗ на пять дней, а срок оборачиваемости запасов – на 15 дней, станут доступны более чем 1,7 млн долларов дополнительных денежных средств для сокращения обязательств и восстановления отношений с банком. Ни один из предпринятых шагов не рассматривался как компромисс. И в целом эти изменения позволят уменьшить потери денежных средств с 3,3 млн долларов до почти 1 млн долларов, что уже можно считать существенным улучшением. Следующим шагом было превращение этих изменений в формальную структуру показателей производительности, против которых бизнес сможет измерять свой прогресс. Были составлены первые две таблицы, где в правых столбцах были представлены хорошие, средние и плохие показатели. Созданный идеально подходящий профиль был призван направлять менеджмент и обеспечивать средства для простого сравнения с фактическими результатами. Диапазоны были установлены так, что менеджеры Гэри легко справлялись с таблицами ежемесячных результатов, в простом цветовом оформлении иллюстрирующими, как успехи компании выглядят в свете подобного набора показателей.