Развитие с помощью коучинга
Аналитическая команда Google обнаружила, что персональный коучинг – это главный фактор хорошего менеджмента. Вот почему мы настаиваем, что термин «менеджер» необходимо заменить словом «коуч» или «тренер» (например, «тренер по продажам» вместо «менеджера по продажам»).
На наш взгляд, лучшей системой коучинга можно назвать концепцию «ситуационного лидерства», разработанную Кеном Бланшаром и Полом Херси. Она позволяет лидерам добиваться баланса между управлением и поддержкой в зависимости от компетентности и уверенности их учеников.
В рамках этой модели менеджер проводит сотрудников через цикл развития, который постепенно уменьшает потребности в управлении и поддержке. В конце цикла менеджер может полностью делегировать задачи сотрудникам. Стиль управления для каждой фазы цикла выбирается отдельно и зависит от задания. Одно задание может потребовать четких инструкций, другое – небольшой моральной поддержки. Чтобы лучше понять эту эффективную систему управления, прочтите статью Кена Бланшара, Патрисии и Дреа Зигарми «Одноминутный менеджер за работой»[24].
Но, как и любой другой инструмент, эта модель требует определенного ритма для достижения максимальной эффективности. Регулярные запланированные индивидуальные сессии могут заменить собой печально знаменитые ежеквартальные и ежегодные аттестации (которые не имеют ничего общего с реальным поведением людей и результатами, требующими изменений). Выберите один день в неделю или месяц (в зависимости от опыта и компетенции сотрудника) и придерживайтесь графика. Если будете слишком часто переносить такие встречи, сотрудник решит, что они не важны. Если сессия проходит раз в месяц, она может длиться около часа, а если раз в неделю – 20–30 минут.
Используйте эти встречи, чтобы проанализировать индивидуальные KPI, приоритеты и критические числа из колонки 7 ОСП. Хвалите сотрудников за хорошую работу, разбирайте цели, которые не были достигнуты, и обсуждайте меры, которые сотрудник должен предпринять для повышения своей эффективности. Задавайте вопросы так, чтобы главной темой разговора были не результаты, а процесс. Комментируйте соответствие действий сотрудника основным ценностям компании и при необходимости разрабатывайте стратегии для коррекции его поведения. Не откладывайте обратную связь – своевременные комментарии приносят наибольшую пользу. Их легче анализировать, а кроме того, они предотвращают формирование у сотрудников плохих привычек.
Наконец, для того чтобы сотрудники могли расти и развиваться, вы должны разнообразить их опыт (10-летний опыт работы – это совсем не то же самое, что год опыта, повторенный 10 раз). Регулярно изменяйте задания и области ответственности сотрудников и ставьте перед ними новые задачи. Только так люди набираются опыта, в особенности если новая задача требует от них использования сильных сторон. Во время коучинговых сессий можете периодически пересматривать список рабочих задач сотрудника (например, делать упражнение «люблю или ненавижу») и искать возможности для направления его деятельности в новое русло или в ту область, к которой он испытывает интерес.