Как только компания начинает придерживаться такого подхода к постановке стратегических задач, тщетность следования практикам конкурентов становится очевидной. Он заставляет руководителей переосмыслить все факторы, которые определяют конкуренцию в отрасли, и начать стремиться к качественному скачку ценности. Постепенное улучшение действительно может обеспечить конкурентное преимущество, но только качественный скачок ценности способен сделать конкуренцию ненужной.
Стратеги голубого океана не борются за существующих клиентов, а стремятся создать и удержать новый спрос.
Даже если вы руководите небольшой компанией или некоммерческой организацией, как правило, удовлетворение потребностей клиентов – ваш основной приоритет. Большинство компаний регулярно в той или иной форме проводят оценку удовлетворенности клиентов. Они пытаются получить от клиентов обратную связь, узнать, что им нравится, что не нравится, как, по их мнению, компания справляется со своими задачами и что ей необходимо улучшить. Полученная информация во многих случаях позволяет глубже понять, что ценят потребители. Это, в свою очередь, обеспечивает более точную сегментацию рынка и более высокий уровень кастомизации продуктов. Как результат, почти всегда удовлетворенность клиентов растет. Возможно, вы думаете: «Совершенно верно. Именно так мы и поступаем. И у нас это классно получается». Или: «У нас есть отличный способ сделать так, чтобы наши продукты максимально отвечали индивидуальным запросам клиентов».
Стремление повысить удовлетворенность клиентов имеет массу преимуществ, но его недостаток в том, что оно удерживает компанию в алом океане существующего рыночного пространства. В большинстве отраслей есть общие определения, кто принадлежит к числу клиентов: например, пожилые, состоятельные, образованные люди – в сфере благотворительности, или крупные корпорации с разветвленной структурой – в отрасли, производящей программное обеспечение CRM. От общего определения зависит, на что эти компании будут расходовать свои силы и ресурсы. Сосредоточенность на существующих клиентах полезна, когда в отрасли происходит рост, но она начинает ограничивать развитие, если спрос стагнирует или тем более падает, потому что компании лишают себя возможности рассмотреть потенциал нового спроса за пределами отрасли. Пример Comic Relief и Salesforce.com показывает, что во многих отраслях существующие клиенты – это всего лишь капля в море по сравнению со множеством неклиентов, которых можно привлечь с помощью стратегии создания рынка