Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 76

После того как вы определили правильный масштаб инициативы и сформировали команду, пора перейти ко второму этапу. В следующей главе мы расскажем, как получить четкое представление о текущем положении дел в отрасли, согласовать действия всех членов команды, а также создать условия для того, чтобы члены команды и другие сотрудники компании самостоятельно пришли к выводу о необходимости перехода к голубому океану.

Есть ли у вас простая картина происходящего, охватывающая стратегию целиком, – картина, которую понимает каждый менеджер и которая обеспечивает единство взглядов всех участников процесса? Вам известны факторы, по которым конкурирует ваша или целевая отрасль и в которые она инвестирует? Знаете ли вы, что выделяет ваш продукт на общем фоне и чем он отличается от предложений конкурентов? Другими словами, есть ли у вас и вашей команды объективное представление о текущем положении дел в отрасли?

Независимо от того, намерены вы совершить переход к голубому океану или хотите убедиться, что вам известно, что происходит в отрасли, важно сформировать четкое общее представление о текущем стратегическом ландшафте. Во-первых, это гарантия того, что у вас есть именно стратегия, а не набор тактических приемов, каждый из которых по отдельности вполне может быть оправдан, но которые вместе не составляют единое целое и, более того, зачастую вступают в противоречие друг с другом. Во-вторых, это позволяет добиться того, чтобы все участники процесса стали единомышленниками. Осознание необходимости перемен и общее представление о текущем стратегическом ландшафте обеспечивают согласованность действий сотрудников и вызывают у них желание что-либо делать. Ведь даже если вы и выбранный вами руководитель команды понимаете, что компании необходимо кардинально пересмотреть стратегию и вырваться из алого океана, это не означает, что эту точку зрения разделяют другие члены команды, не говоря уже о всей компании.

Мы также пришли к выводу, что в большинстве случаев руководители хорошо представляют, как они конкурируют по одному или двум стратегическим направлениям, но мало кто видит общую картину. Такие руководители оперируют лозунгами, которые они ошибочно считают стратегией, например: «Мы самая дружелюбная авиакомпания» или «Наша стратегия – стать лучшим глобальным универсальным банком, предоставляющим полный спектр услуг». Когда же мы пытаемся выяснить детали, обсуждение становится расплывчатым и звучит множество общих фраз, которые с тем же успехом могут использовать конкуренты для описания своих продуктов.