Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 78

Рисунок 7.1

Стратегическая канва благотворительной сферы деятельности в Великобритании (до появления Comic Relief)

Когда члены вашей команды сфокусируются на определении ключевых факторов конкуренции в отрасли, они начнут анализировать и все те направления деятельности, в которые вы и ваши конкуренты вкладываете средства, пытаясь превзойти друг друга. Эти факторы считают непреложными и поэтому редко ставят под сомнение, но именно они увеличивают издержки, отнимают время у сотрудников и мешают операционной деятельности. Определив их, члены команды обозначат, какие факторы можно упразднить или снизить, чтобы сократить издержки и обеспечить скачок ценности для потребителей.

Вертикальная ось стратегической канвы отражает уровень предложения, которое получают потребители по каждому ключевому фактору конкуренции в отрасли. В случае британской благотворительной сферы жертвователи – это, по существу, потребители такого продукта, как миссия и репутация организации, за который они и «платят», внося пожертвования. Чем выше показатель по вертикальной оси, тем больше организация предлагает потребителям. Соединив точки, вы создадите стратегический профиль – графическое изображение эффективности компании по всем ключевым факторам конкуренции. Именно стратегическая канва помогает сформировать общее представление у всех членов команды.

Взглянув на стратегическую канву на рис. 7.1, можно увидеть, почему отрасль превратилась в алый океан конкуренции. По существу, произошла ее коммодитизация. Несмотря на то что в Великобритании работают несколько тысяч благотворительных организаций, с точки зрения жертвователей существует сильная конвергенция[57] их стратегических профилей. Все они конкурируют одинаково, различие лишь в уровнях предложения. Конвергенция базовой формы стратегических профилей имеет место потому, что крупные и небольшие благотворительные фонды пытаются повысить ценность своих предложений, предоставляя клиентам немного больше за немного меньшие деньги. Они сопоставляют методы работы с лучшими отраслевыми практиками, и в результате, как можно увидеть на рисунке, их стратегические профили превращаются в зеркальное отражение друг друга, а базовая форма кривых остается неизменной. И это не редкость, а распространенная практика.

Давайте рассмотрим в качестве примера крупные розничные банки в Сан-Паулу, Нью-Йорке, Париже, Лагосе или Токио. Существуют ли между ними значимые различия с точки зрения местоположения, фасадов зданий, атмосферы или даже работы операционистов? А с точки зрения клиентов? Что их отличает, кроме языка, на котором в них разговаривают? А как насчет автозаправочных станций по всему миру? Есть ли серьезные различия в том, на что вы можете рассчитывать? Ответ один. А что можно сказать о юридических или консалтинговых компаниях? Все они практически одинаковые, разве что иногда выделяются на общем фоне благодаря наличию знаменитого адвоката или авторитетного консультанта. И это всего лишь несколько примеров. Мы уверены, что и вы можете составить длинный список компаний, в основе стратегий которых лежит стремление превзойти конкурентов.