Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 97
Рисунок 8.2
Карта потребительской полезности электрических бытовых фритюрниц до появления фритюрницы ActiFry компании Groupe SEB
Используйте символ «О», чтобы обозначить ниши полезности, на которых в настоящее время фокусируется отрасль. Важно избегать расстановки символов «О» на основании лишь того, что отрасль слегка затрагивает соответствующую нишу. Чтобы этого не произошло, команде надо найти основной элемент полезности, на котором сфокусирована отрасль. Для этого следует вернуться к стратегической канве и определить ориентир: что предлагает отрасль с точки зрения потребителей? Выделите самый важный элемент полезности, которую получают потребители, используя ваш продукт. Например, команда Кристиана Гроуба из компании Groupe SEB обнаружила, что, несмотря на высокий уровень конкуренции, отрасль сфокусирована, по сути, на одной из 36 ниш потенциальной полезности – на эффективности в эксплуатации, иными словами, на создании недорогой, надежно работающей электрической фритюрницы для приготовления картофеля фри. На рис. 8.2 эта ячейка отмечена символом «О».
В процессе работы над картой напомните членам команды, что те факторы, которые в данный момент являются отрицательными, в будущем могут стать положительными. Дело в том, что, обнаружив отрицательные стороны продукта или услуги, сотрудники могут чувствовать дискомфорт или занимать оборонительную позицию. Вы должны напомнить им о возможностях, которые скрыты за выявленными болевыми точками, и объяснить, что того, на чем фокусировались ваша компания и отрасль (как и показала карта), могло быть достаточно в прошлом, но следование привычным фарватером не гарантирует процветания в будущем. Важно не оглядываться и, разумеется, не искать виноватых, а совместными усилиями нарисовать захватывающее будущее, а болевые точки дадут важные подсказки, как этого можно добиться.
По мере того как команда будет совершать переход к голубому океану, может возникнуть необходимость внести уточнения и коррективы в исходные идеи. Какие-то трудности, выявленные командой, могут оказаться менее важными, чем виделось изначально. Какие-то, не распознанные на начальном этапе, способны дать о себе знать и впоследствии стать довольно серьезными. Иногда после завершения работы над картой полезности один или два члена команды могут поставить полученные результаты под сомнение. В этом случае вам следует сразу же отреагировать на сомнения и выяснить у них, какой процент возможных ошибок их беспокоит – 100 %? Или 20–25 %? Наш опыт показывает, что чаще всего ответом на этот вопрос становится гораздо более низкий диапазон. Это подтверждает сделанные выводы: даже если допустить, что 20–25 % обнаруженных командой препятствий на пути к полезности установлены неверно или являются неполными, это не опровергает оставшихся 75 % выявленных трудностей. Итак, препятствия на пути к полезности существуют, и их обратная сторона – возможности для переосмысления игрового поля отрасли. Необходимо заверить членов команды, что они смогут подтвердить или опровергнуть укоренившиеся представления. Честное, прямое обсуждение рассеивает опасения и укрепляет уверенность в правильности выбранного курса. Например, в случае Groupe SEB команда подтвердила болевые точки, изображенные на