, а на следующих этапах обнаружила важные болевые точки, которые долго оставались незамеченными. В частности, что высокая калорийность картофеля фри не позволяет неклиентам стать постоянными клиентами отрасли.
Мы часто становились свидетелями подобной обеспокоенности в тех компаниях, где имел место «аналитический паралич», то есть полученные данные использовались не для того, чтобы помочь людям действовать, а скорее для того, чтобы отсрочить и отменить действия, призванные изменить положение вещей. Это важный сигнал, на который стоит обращать внимание в процессе перехода.
Совпадают ли ваши представления с потребительским опытом?
Построив карту потребительской полезности, члены команды готовы приступить к воплощению новых представлений на практике.
Первым шагом предложите им сопоставить идеи, которые появились в процессе построения текущей стратегической канвы, с идеями карты потребительской полезности. Пусть члены команды кратко сформулируют, что они узнали и какие выводы сделали во время работы. Давайте им подсказки в виде вопросов, например: насколько высок уровень конкуренции в отрасли? Наблюдается ли конвергенция стратегических профилей основных игроков? Насколько в отрасли ограничены возможности для прибыльного роста в будущем? Трудно ли найти решения, которые позволят оторваться от конкурентов? Попросите команду записать основные выводы, которые они сделали, отвечая на поставленные вопросы.
Следующий шаг: попросить членов команды перейти к заполненной карте потребительской полезности и ответить на такие вопросы: «Что показывает построенная карта?», «Создает ли отрасль (намеренно или нет) болевые точки для потребителей на всех этапах покупательского цикла?», «Насколько выявленные болевые точки ограничивают использование продукта?», «Могут ли существующие клиенты отвернуться от нас и отдать предпочтение компании, которая устранила препятствия на пути к полезности?», «Способны ли эти препятствия отбить у других людей (неклиентов) желание стать клиентами отрасли?», «На скольких из 36 ниш полезности действительно фокусируется наша отрасль?». Один из топ-менеджеров на последний вопрос ответил так: «Мы находимся здесь [он показал две ниши на карте полезности], тогда как много всего расположено там [он провел рукой по всем остальным ячейкам, обозначенным символом “Х”]». Именно в этот момент члены команды начинают видеть реальную возможность создания голубых океанов.
Работа над картой потребительской полезности позволяет команде осознать, что алые океаны не всегда неизбежны. Однако ее построение может оказаться довольно трудным делом в тех отраслях, где за многие годы руководители утратили связь с реалиями рынка и потребительским опытом. Нам приходилось работать с компаниями, производившими продукты, которые потребителям было трудно и неудобно использовать, но руководители этих компаний смотрели на карту потребительской полезности почти безразлично. Им трудно было понять, с какими препятствиями сталкиваются потребители их продуктов и продуктов отрасли в целом в процессе использования.