Ответить на эти ожидания, значит, использовать знания и возможности, которые в наше время проявляются все заметнее. ... Только те предприятия, которые мобилизуют энергию своих сотрудников и добьются их сплоченности, смогут стать более конкурентоспособ- ными, чем другие.
Диалог, дух соучастия невозможно достичь посредством приказа. К ним нужно готовиться, чтобы сформировать и поддерживать их, в противном случае, бурный энтузиазм, сопровождающий любое новое начинание, угаснет сам собой, принеся к тому же глубокое разочарование из искренних надежд, которым не было суждено сбыться».
Итак, главы французского бизнеса, которые, оказывается, не хотят ничего брать, предпочитая все отдавать, с опозданием на четверть века открывают для себя простые и разумные идеи, предложенные им в рамках европейской доктрины паблик рилейшнз уже при принятии Афинского кодекса в 1965 г. Что ж, предоставим им в таком случае заодно и «методологию коммуникации», или главный инструмент подлинного соучастия, которая была разработана тоже четверть века назад.
Мы лишены очарования японских «кружков качества» (кстати, возникших позже европейской доктрины РR и являющихся ее практическим применением), мы не обладаем ни свойственным гейшам даром улыбчивого убеждения, ни преимуществами их экзотичности, однако именно нам принадлежит скромная заслуга создания здесь, у себя дома, этой теории. Причем уже весьма давно.
Впрочем, до того как мы рассмотрим методологию коммуникации, имеет смысл предложить краткий анализ текущей ситуации в области участия в управлении работников по найму.
Вспомним, что Закон от 4 августа 1982 г. о правах на представительство работников по найму был плохо встречен как главами компаний, так и профсоюзами. Закон от 3 января 1986 г. подтвердил его, тем не менее, и даже расширил область его приме нения. Однако «группы представителей» заметных успехов не добились: в ходе применения нового закона на 31 марта 1987 г. было подписано всего лишь 1878 соглашений.
Дело в том, что и главы предприятий, и профсоюзы опасались быть лишенными части своей власти. «Руководители предприятий не всегда понимали, как много могло им дать участие трудящихся в управлении для повышения конкурентоспособности производи -тельности труда и мотивации», — признавал Национальный совет французских предпринимателей.
Столь сдержанное отношение позволило главам компаний параллельно развивать «кружки качества», учиться управлять ими и превращать их в конкурентов групп представителей, предоставляя «кружкам качества» значительно более существенные средства и зачастую, кстати, получая конкретные и быстрые результаты их деятельности.