По словам Кришнан, «тестировщики часто обходят стороной бизнес-процессы и коммуникации. Системы и процессы очень тесно переплетены, и разделять тестирование систем и тестирование бизнес-процессов — нереалистичный подход: отказ бизнес-системы скажется на бизнес-процессе, и наоборот, работающая система без нужного персонала не очень-то полезна».
Во время симулирования таких аварий было сделано несколько открытий:
• когда соединение было прервано, переход коммуникации на рабочие места инженеров не помог;
• инженеры не знали, как получить доступ к коммутатору телеконференции, или коммутатор мог соединять только пятьдесят человек, или им нужен был новый провайдер конференций, позволяющий выкидывать из беседы участников, не бравших трубку и вынуждающих всех остальных слушать мелодию ожидания ответа;
• когда у дата-центров закончилось топливо для запасных генераторов, никто не знал процедур для экстренных закупок у поставщика, из-за чего одному сотруднику пришлось использовать личную кредитную карту и закупить топлива на 50 000 долларов.
С помощью создания аварий в контролируемых условиях мы можем успешно тренироваться и придумывать нужные сценарии. Еще один важный результат Game Days — то, что работники знают, кому звонить и с кем разговаривать. Так они налаживают отношения с сотрудниками других отделов, чтобы можно было успешно работать вместе во время аварий, превращая сознательные действия в бессознательные шаблоны и привычки.
Заключение
Чтобы создать справедливую культуру, поощряющую обучение, нам нужно поменять отношение к так называемым ошибкам. При правильном подходе ошибки, неизбежные в сложных системах, создают динамическую учебную среду, где все сотрудники чувствуют себя защищенными и могут выдвигать новые идеи и замечания и где команды быстрее оправляются от неудачных проектов, работавших не так, как ожидалось.
Разбор ошибок без поиска виноватых и сознательное создание сбоев укрепляют культуру, где всем комфортно и где все чувствуют ответственность за получение новых знаний из ошибок. Кроме того, когда мы значительно сокращаем число инцидентов, мы уменьшаем порог чувствительности, чтобы не останавливаться в развитии. Как говорит Питер Сэндж, «единственное надежное конкурентное преимущество — это способность компании учиться быстрее, чем ее конкуренты».
Глава 20. Преобразуйте локальные открытия в глобальные улучшения
В предыдущей главе мы обсудили, как с помощью разбора ошибок без поиска виноватых побуждать исполнителей говорить о своих ошибках и тем самым создавать безопасную и ориентированную на обучение культуру. Мы также изучили то, как находить слабые сигналы о возможных сбоях, а также побуждать сотрудников экспериментировать и рисковать. Кроме того, с помощью проактивного планирования и тестирования возможных аварий, а также поиска и исправления скрытых дефектов мы сделали наши системы более адаптивными и безопасными.