Организация Target — шестая по размеру компания розничной торговли США, в 2014 г. ее доход составлял 72 миллиарда долларов, в 1799 магазинах, разбросанных по всему миру, работало 347 сотрудников. Росс Клэнтон и Хизер Микман, директор по разработке Target, с 2014 г. организовали шесть внутренних мероприятий DevOpsDays, проведенных по образцу конференции DevOpsDays 2013 г. компании ING[160]. В них приняло участие более 975 сотрудников технологического сообщества Target.
После того как Микман и Клэнтон посетили конференцию DevOps Enterprise Summit в 2014 г., они провели собственную внутреннюю конференцию, пригласив докладчиков из других фирм: те могли бы поделиться своим опытом с руководством фирмы. Клэнтон отмечает: «Именно в 2015 г. мы смогли обратить на себя внимание руководителей и раскрутить наше дело. После этого мероприятия к нам подходило много людей, спрашивавших, как они могут присоединиться к нам и чем могут помочь».
Используйте наставничество и внутреннее консультирование для распространения практик
Создание внутренней структуры, занимающейся консультированием и наставничеством, — один из самых известных методов распространения знаний внутри организации. Эта идея может воплощаться разными способами. В Capital One у профильных специалистов есть свои приемные часы, когда любой желающий может проконсультироваться с ними, задать вопросы и так далее.
Ранее в этой книге мы рассказывали о том, как групплет тестирования (Testing Grouplet) создал в Google культуру автоматизированного тестирования мирового уровня. История на этом не закончилась: сотрудники продолжили совершенствовать систему автоматизированного тестирования с помощью таких инструментов, как блиц-обучения, наставничество и даже внутренняя программа сертификации.
По словам Бланда, в то время в Google была принята политика выделения 20 % времени на инновации. Разработчики могли тратить примерно один день в неделю на проекты Google, не связанные с их основным кругом задач. Некоторые инженеры объединились в групплеты — спонтанно сложившиеся группы единомышленников. Они хотели вместе использовать свои 20 % времени для концентрированных блиц-обучений.
Основателями первого тестового групплета были Бхарат Медиратта и Ник Лесецки. Цель — продвижение автоматизированного тестирования в Google. Хотя у них не было своего бюджета или формального начальства, но, как сказал Майк Бланд, «не было и никаких явных ограничений. И мы этим воспользовались».
Для внедрения команда пользовалась несколькими механизмами, но самым известным из них стало «тестирование в уборной» (Testing on the Toilet, TotT), их еженедельный журнал. Каждую неделю почти во всех уборных Google по всему миру появлялась почтовая рассылка. Бланд замечал: «Целью было распространение знаний о тестировании по всей компании. Вряд ли обычная онлайн-рассылка смогла бы заинтересовать кого-то до такой степени».