Стоит ли говорить про сотрудников. Как и любая быстро развивающаяся компания, Metro Bank последние пять лет переживает бум найма, формируя команду топ-менеджеров, частных банкиров, коммерческих кредиторов и менеджеров по работе с клиентами непосредственно в отделениях. «Наша задача в том, чтобы найти талантливых банкиров, попавших в плохие банковские модели», — иронизирует Вернон Хилл. Конечно, Metro Bank оценивает кандидатов по знанию товаров, профессиональной компетенции и опыту работы, особенно это касается начальников и специалистов отдела работы с юридическими лицами. Однако главное для их организации, как объясняет директор по персоналу Metro Bank Даниэль Хармер, «колорит» — явно выраженный энтузиазм, позитивная энергия и приверженность делу. Этим определяется поведение, общение и взаимодействие людей. «По большому счету, мы обращаемся с клиентами так же, как и друг с другом, — сказала она мне. — Получается вот что: то, кто ты есть, значит не меньше того, что ты знаешь. Ты можешь быть интересным внешне или внутренне, здорово и то и другое. Но если ты высасываешь энергию окружающих, ищи другое место работы».
В общем, меньше чем за полгода Metro Bank стал бесспорным любимцем клиентов в отрасли, крайне нуждавшейся в позитиве. «Британцы ненавидят свои банки, — говорил мне Хилл в Милтон-Кинсе, наблюдая за толпами людей, пришедших посмотреть на его новое отделение. — В Америке люди недолюбливают банки, потому что они скучны. Здесь это лютая ненависть. Крупные банки образовали картель. Они приучили людей соглашаться на все, потому что альтернативы нет. Что ж, мы стали альтернативой. Теперь клиенты сходят с ума. То, что мы делали в Нью-Йорке, в Лондоне приживается еще лучше. За десять лет Metro Bank добьется того, что у Commerce заняло больше тридцати».
«Убить привычку, пока она не убила тебя»: почему посредственности пришел конец
Первое правило стратегии деятельности: от того, как вы мыслите, зависит то, как вы конкурируете. В 1980-х годах консультант McKinsey & Company Майкл Ланнинг ввел термин, до сих пор определяющий представление бизнесменов о конкуренции и рынках, а также оценку своего положения по сравнению с конкурентами. По мнению Ланнинга, успех зависит не только от работы исследователей, передовых технологий, каналов снабжения или продуктивной работы — процессов, происходящих внутри компании. На поверку успех вращается вокруг того, что происходит с клиентом вне компании, и это не только оптимистичные обещания обслужить, удовлетворить или как-то иначе восхитить их. Руководству следует подумать о том, что он назвал «предложением полезности», то есть нужно «ясно, просто изложить, какие материальные и нематериальные блага предоставит клиенту компания наряду с ориентировочной ценой для каждого сегмента клиентов». Блага должны быть постоянными. «Выбрав какое-то одно преимущество, — рекомендует Ланнинг, — вы должны понимать, что оно эхом отдается по всей системе бизнеса, что каждое действие компании укрепляет выбранную полезность. Новые предложения полезности, конечно, могут быть выигрышной стратегией, но и добрая молва о более привычных предложениях может привести к успеху».