«Большинство компаний сосредоточивают все внимание на том, как улучшить финансовый капитал, — говорит Джейн Берджесс, советник John Lewis Partnership. — Наше внимание сосредоточено на капитале социальном. Когда люди имеют право голоса, когда они чувствуют, что могут на что-то повлиять, верят, что получат честное вознаграждение за свои старания, возникает доверие, а значит, и больше поводов заботиться о компании и ее будущем. Конечно, финансовый капитал нам тоже нужен. Но движемся вперед мы за счет капитала социального».
Вторая встреча, открывшая мне глаза на возможности справедливо распределять блага в крупных влиятельных организациях, состоялась в городе Юклид. Там я увидел мощную социальную систему, поддерживающую конкурентоспособность Lincoln Electric, упомянутого в прологе производителя сварочного и режущего оборудования мирового уровня с ежегодным доходом в три миллиарда долларов, 10 000 сотрудников и почти 50 представительствами в 19 странах. Компания отличается высокой конкурентоспособностью и качеством продукции со дня основания в 1895 году Джоном Линкольном, у которого было тогда только 200 долларов и желание собрать электрический мотор по своему чертежу. Основной успех основан на качестве, надежности и появившихся в последние годы разного рода цифровых новшествах, влияющих на развитие продукции (и следовательно, бизнеса). А развитие есть. Компания стала публичной в 1995 году, спустя век после основания, и с того времени ее акции поднялись в цене почти на 1000 % — действительно впечатляющий результат, учитывая давление и конвульсии мировых рынков, на которых она работает.
Не менее важным для такого успеха на рынке были нововведения в организации труда. Они сказались на том, как работают люди и что они получают. В 1914 году Lincoln Electric учредила Рабочий экспертный совет, чтобы дать избранным представителям возможность общаться со старшим руководством. В 1925 году была создана программа привлечения служащих к приобретению акций компании. В ее рамках рядовые сотрудники получали акции, которые продавали обратно при выходе на пенсию. В 1934 году компания запустила знаковую систему распределения прибыли, а официальное обещание не сокращать сотрудников появилось в 1958 году. При этом почти с самого начала и до сегодняшнего дня на главном производственном комплексе в Кливленде действует система оплаты труда соразмерно производительности, позволяющая с точностью оценить личную результативность сотрудника по сравнению с остальными и выплачивать ему деньги в соответствии с затраченными усилиями. Личный рейтинг сотрудника также влияет на размер премии, поэтому лучшие выигрывают дважды — получают более высокую зарплату в течение года и бульшую премию в конце.