оставить все как есть, потому что это часть того, что мы есть. Такая модель требует намного лучших управленческих навыков и большего опыта, чем привычка нанимать тысячу людей, когда в компании все хорошо, и выставлять их за дверь, когда бизнес не идет. Для этого требуется более активный менеджмент».
Также это требует более заинтересованных работников на всех уровнях — и создает таковых. Даг Ланс, первый заместитель директора по североамериканскому региону, проработал в компании 25 лет и прекрасно знал работу заводов изнутри. На мой вопрос, что нужно человеку, чтобы преуспеть в социальной системе Lincoln Electric, он ответил «соревновательный пыл; воля к победе; желание узнать, хватит ли тебе сил превзойти других». Уточнив при этом, что «соревновательный пыл» должен быть и коллективным, и личным. Я как рядовой сотрудник «соревнуюсь со всеми, всегда хочу улучшить свой результат. И в то же время мы должны победить всей командой. Чем лучше идет бизнес, тем больше прибыли. Чем больше прибыли, тем больше премия».
Роль ежегодной премии, которая стимулирует работу Lincoln Electric и ее сотрудников, поистине велика. В John Lewis премия — это приятное поощрение в конце года, например в 2013 году сотрудники получили прибавку в 15 % к годовой зарплате. В Lincoln Electric премия играет решающую роль в благосостоянии людей. В успешном для компании 2013 году средняя премия достигала 70 % годовой зарплаты. Некоторые особенно отличившиеся работники, на основании рейтинга получающие намного больше среднего при разделении премиального фонда, в конце года имели премии, превысившие весь их годовой заработок (сотрудникам внизу рейтинга начисляются малые премии). В разорительный 2009 год премия доходила всего до 25 % годовой зарплаты. Голодные времена, как и сытые, — для всех.
Поэтому каждый квартал Винсент Петрелла публикует таблицу прогнозов так называемого премиального коэффициента — то есть размер премиальной ставки от средней зарплаты. Сотрудники внимательно следят за оценками, с одной стороны, чтобы спланировать свои финансы, с другой — чтобы понять, что нужно сделать, чтобы в конце года получить максимум. «Рабочие размышляют как руководители, — говорит финансовый директор. — Как я могу улучшить производительность? Как избавиться от брака? Как улучшить производительность на своем участке?»
Во вторую пятницу декабря директор Крис Мейпс собирает сотрудников, чтобы объявить о размере премиального фонда, сравнить его с результатами предыдущих лет, обсудить причины, приведшие к этому, показать взаимосвязь работы с премией каждого сотрудника. «Так мы можем поблагодарить каждого за работу, — говорит Мейпс, — и укрепить у людей сознание собственника. Каждый думает о бизнесе, потому что он