Такое особенное отношение к сервису среди рядовых сотрудников, понимающих особенности своей работы, наблюдались в Сан-Антонио с самого начала — несомненный отголосок времен основания компании для офицеров, чьи потребности проигнорировали страховщики. Не каждая компания может похвастаться такой бурной историей, но каждая может стремиться к такому же уровню связи с клиентом: к сочувствию, к вниманию, к творческому подходу и целеустремленности при формировании рабочей среды и отношений между сотрудниками.
Предприниматель в сфере высоких технологий Бен Горовиц, ставший одним из самых влиятельных венчурных инвесторов нового поколения в Кремниевой долине, называет это «программированием культуры». Горовиц много размышляет, говорит и пишет о корпоративной культуре, но не в контексте настольного футбола, бесплатных обедов и разрешения брать с собой в офис домашнего питомца — атрибутов внешних, хотя им уделяется так много внимания. Он утверждает, что культура компании — это «формирование стиля работы», служащего трем основным целям: он отличает вас от соперников; способствует поддержанию важных принципов деятельности; выявляет, поощряет и удерживает работников, соответствующих должности. Горовиц считает, что, когда дело касается корпоративной культуры, главное испытание для руководителей — «быть достаточно смелым, чтобы изменить ежедневные действия». Другими словами, если вы хотите зарядить энергией компанию, чтобы она лучше выдерживала конкуренцию, зарядите энергией и улучшите поведение своих сотрудников.[62]
«Позвольте людям творить»: почему общее право пересиливает римское
Mercedes-Benz в США — наглядный пример. Трудно представить себе марку более уважаемую, любимую, заманчивую. Ее седаны, родстеры и внедорожники уже давно стали синонимом роскоши. Но занявший в январе 2012 года пост президента и СЕО американского представительства Mercedes-Benz Стивен Кэннон признал, что большим успехом компания обязана не только плавному ходу и элегантному дизайну машин. Многое зависит от заботы и великодушия людей, продающих и обслуживающих машины. «Каждый контакт с брендом, — заявил он, — должен быть таким же выдающимся, как и сам автомобиль». При этом почти каждый контакт с брендом сводится к личному контакту с человеком — секретарем или продавцом, специалистом отдела запчастей или обслуживания, — и он может вести себя особенно или же как большинство людей в автосалонах (помните дилера Cadillac из пятой главы?)
Это прозвучало неожиданно и ново. Корпоративная культура Mercedes-Benz всегда основывалась на новейших разработках, мировом качестве и непоколебимом стремлении к совершенству — «лучшее или ничего», как незабываемо сказал немецкий конструктор первых автомобилей Готлиб Даймлер. Однако раньше этим призывом компания руководствовалась при кропотливом процессе проектирования и строительства самих автомобилей, а не в более сложном для контроля взаимодействии с живым клиентом. Кэннон понял: если он хочет контролировать поведение всех 23 000 сотрудников в 370 автосалонах компании по всей Америке, прежде всего ему нужно сформировать их отношение к предмету. Он не мог издать свод правил, утвердить протокольное поведение, найти систематический подход, раз и навсегда научив сотрудников устанавливать душевную близость с клиентом. Зато у него получилось убедить дилеров и других сотрудников в том, что всех, с кем приходится общаться, лучше радовать. Mercedes-Benz, как и USAA, должна была стать дорогой, а не просто компанией.