Лиор Арусси, уже упомянутый бизнес-теоретик и консультант, тесно работал с Кэнноном и американской командой Mercedes-Benz и дает универсальный совет. «Твои сотрудники — сами клиенты многих компаний, — сказал он мне. — Они знают, какое обращение им приятно. Если мы сумеем раскрыть эти инстинкты, освободить энергию и эмоции, они удивят эмпатией и изобретательностью. Не нужно прописывать заранее поведение людей. Достаточно позволить им творить».
Марк Уайт, бизнес-теоретик, изучающий так называемые гибкие организации, проводит занимательное различие между компаниями, взявшими за основу управления и принятия решений римское право, и теми, кто придерживается общего права. В римском праве, как объясняет Уайт, все, что формально не разрешено, — запрещено; а значит, компании полагаются на официальные установки и бюрократические процедуры, предопределенные правила и заведенную практику. В общем праве все, что формально не запрещено, — разрешено; а значит, организации делают ставку на быстродействие, живые реакции, благоразумие и здравый смысл. Стоит ли говорить, что в росте, новаторстве и способности меняться организации общего права превосходят организации римского, даже несмотря на то что крупнейшие и хорошо укрепившиеся на рынке компании — последователи Рима. Дни успеха организаций, в основе которых лежит римское право, увы, сочтены.
Проработавший на Mercedes-Benz уже 15 лет Гарри Хайнекамп стал после Кэннона генеральным менеджером, ответственным за потребительский опыт. Кэннон занял пост СЕО. Он не философствовал о разнице между римским и общим правом, но искал лучший способ создать атмосферу человеколюбия и обеспечить управление, которые организациям вроде Southcentral Foundation и USAA позволяют наладить контакт с множеством людей. Он соглашается со Стивом Кэнноном, что нужно «очеловечить клиента» для сотрудников. Но для него не менее важно создать внутри компании гордость за марку, приверженность к ней. Он считает, что люди охотнее сделают что-то особенное для клиента, если у них есть специфическая связь с компанией и коллегами.
Эти мысли легли в основу программы под названием DaSH[63]— аббревиатура от drive a star home (увези звезду домой; трехконечная звезда — узнаваемый логотип «мерседесов»). Поездив по стране и пообщавшись с работниками во всех автоцентрах сети, Хайнекамп, к своему большому удивлению, выяснил, что «гордость за марку не так сильна», как он думал, а «уровень вовлеченности в работу не так глубок».
Особенно его поразило, что почти 70 % сотрудников никогда не сидели за рулем «мерседеса»! Они ремонтировали машины, заказывали для них запчасти, расставляли в шоу-руме, но никогда не ездили на них по трассе. Как человек может по-настоящему гордиться маркой, с чего вдруг ему должно быть интересно делиться историями и советами, радоваться покупке вместе с клиентом, если он никогда не испытывал восторга от управления седаном, родстером, да хоть каким-нибудь «мерседесом»?