Что нового руководитель может узнать на совещании тет-а-тет? Большинство из того, что вы будете ему рассказывать, он уже знает. Вы переживаете из-за реорганизации, верно? Что ж, все из-за нее переживают. Он уже говорил с четырьмя своими подчиненными, и все они переживают из-за этого. Вы считаете, что инженеры по эксплуатации — кучка кретинов? Он тоже так считает. Хороший руководитель всегда держит руку на пульсе организации, и его тет-а-теты обычно бывают эхом этого пульса. Тогда почему он выкроил полчаса для того, чтобы встретиться один на один с каждым из своей команды?
Он хочет что-то узнать.
Неважно, будет это тет-а-тет или внезапное «нападение» в коридоре, ваш начальник постоянно находится в режиме активного сбора информации. Ему нравится, когда вы останавливаете его в коридоре и говорите: «Я ненавижу эту вашу любимую функцию!» Понимаете, дело в том, что он уже три дня как потерял покой и сон из-за этой функции и не может понять, в чем дело. Ваша внезапная ненависть позволила ему начать мыслить в другом направлении.
Руководители, которые не проводят регулярных совещаний тет-а-тет с каждым членом своей команды, сами вводят себя в заблуждение. Они считают, что информация о том, что в данный момент происходит в их подразделении, волшебным образом придет к ним из космоса. Но она не придет! Не возникнет новых идей, таланты будут зарыты в землю, а команда постепенно начнет думать, что их мнение никого не волнует. А команда — это компания!
Действует или только решает?
Когда наш новый вице-президент впервые приехал в наш стартап, на нем был пиджак а-ля «Только для членов клуба». Небесно-голубой. Я и не знал, что подобные «приветы из 80-х» еще производят. Я уверен, что этот пиджак висел с биркой: «Если ты меня наденешь, случится нечто особенное!». Я пожелал вице-президенту удачи в тот момент, когда рубашка еще застегнута на все пуговицы, а галстук туго затянут, и тем самым посеял в его голове сомнения.
Три месяца спустя у нас возникла проблема. Владелец пиджака а-ля «Только для членов клуба» работал вполне профессионально, неустанно обсуждая и анализируя проблему, с которой столкнулся отдел разработки. После совещаний мы были бодры и полны новых идей и обещаний, но после этого ничего не происходило. Окей, еще одно совещание. Вау! Он всё понял! Я снова поднимаю паруса. Вперед! Но проходят еще две недели, и снова ничего не происходит.
Вы можете возразить, что я сам должен был действовать, так как именно я являюсь директором по разработке. Но проблема в том, что я делал всё, что от меня требовалось. А вот вице-президент — нет! Он не поговорил с генеральным директором о наших планах. Он не разобрался с другим директором, который сидит с отсутствующим видом или спит на ходу. На третьем совещании по этому же вопросу вице-президент снова демонстрирует свои недюжинные способности в деле разрешения проблемных ситуаций. Однако я уже не слушал, я просто ждал, когда мы получим следующую порцию демагогии и я вытащу свои записи с двух предыдущих совещаний и аккуратно обведу те же самые шаги, что были запланированы на