Во-вторых, правило гласит: приход в команду каждого нового человека повышает «стоимость» каждого из следующих пунктов:
• Коммуникация. Сколько усилий требуется для того, чтобы сделать так, чтобы Идея А дошла до всех сотрудников, до которых она должны дойти?
• Решения. Как быстро группа людей может выбрать лучший вариант между Вариантом А и Вариантом В?
• Исправление ошибок. Как много времени требуется на то, чтобы выявить и исправить то, что не функционирует?
Посмотрите на эти пункты с другой стороны. Когда вас было всего лишь пятеро и один из вас хотел сделать новую функцию, — как это происходило? Скорее всего, вы делали так. Утром вы писали функцию, после обеда вы ее тестировали, а затем после ужина вы ее регистрировали. Уведомлением команды о появлении новой функции было сообщение о ее регистрации, которое торчало у всех во входящих сообщениях, далее следовали молчаливые кивки после его прочтения. Супер! Отлично, что мы создали эту функцию.
Как это происходит сейчас?
После последнего релиза назначается совещание по обзору функций, на котором вся команда садится вместе и чистит систему управления проектами, затем доходит до новой функции и голосует, сначала внутри команды, потом вместе со всей командой по разработке бизнес-софта. После этого идет подсчет голосов, а затем мы расставляем приоритеты и отправляем получившийся список задач Филу — нашему вице-президенту по разработке, который берет наш список задач и снова расставляет в нем приоритеты в соответствии со своим видением продукта. Это занимает у нас два дня, кроме того, мы обязательно долго спорим по поводу приоритетов.
Итак, у нас есть первоначальный список задач, но кто будет выполнять всю эту работу? Нам нужно СОВЕЩАНИЕ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ! А это значит, еще больше дебатов о том, кто что будет делать. Снова ведутся споры, потому что бывают крутые функции и некрутые функции, и они должны быть распределены тщательно, чтобы их крутизна была разделена поровну. Отлично! Наконец-то все функции распределены, но прежде чем начать работу, мы должны написать спецификацию по функциям, которая затем должна быть согласована с остальными членами команды, чтобы мы были уверены в том, что мы создаем нужную функцию. Я бы хотел обратить ваше внимание на тот факт, что еще не написано ни единой строчки кода, а я уже совершенно выдохся.
Посмотрите еще раз на объем работы. Если вы лидер растущей команды, то у вас наверняка есть свое уникальное видение процесса. Что касается меня, то я считаю, что вся эта гора работы должна выполняться менеджером проекта. Возможно, у вас уже есть менеджер проекта, и это — вы. Если вы руководитель по разработке, работающий на полную ставку, вы — лидер группы людей, а еще вы — менеджер проекта, то я почти уверен, что в условиях растущей команды вы, скорее всего, выполняете как минимум одну из этих работ спустя рукава. А это означает, что вы официально являетесь источником проблем.