6. Дурные предчувствия
Используйте свой опыт и постоянно прислушивайтесь к себе, чтобы выявить катастрофу до ее наступления
Вам хорошо знаком этот тип совещаний, вы поняли это в ту же секунду, как увидели список участников. Что-то назревает… Продукт под угрозой, возникла необходимость пересмотреть стратегию или принять важное решение.
Слайды одобрены по электронной почте, подготовка завершена, демонстрационные материалы идеальны. Наступает день X. Конференц-зал наполняется людьми, все обмениваются нервными взглядами. Начинается! Ваш опыт работает на вас: ожидаемые вопросы получают быстрые ответы. Проект в порядке; возможно, нет никакой необходимости в принятии каких-либо решений. Мы в отличной форме. Вот только у Элисон — старшего вице-президента — есть вопрос… Да, Элисон?
«А кто-нибудь говорил об этом с группой Роджера? Они справятся с такой нагрузкой?»
Черт!
В зале воцаряется мертвая тишина, все внезапно понимают, какую громадную проблему только что вскрыл вопрос Элисон. Я хочу спросить вас, как такое возможно, что вице-президент, которая вообще не участвует в проекте, которую пригласили из вежливости и которая даже не видела проектной документации, после тринадцатиминутного просмотра слайдов обнаружила самую большую стратегическую ошибку?
У нее было Дурное предчувствие…
Возникновение Дурных предчувствий
Будучи руководителем, вы управляете и своей командой, и самим собой. Очевидно, что команда всегда будет больше вас. Если вы не парень, управляющий одним человеком (что было бы странно), то, значит, у вас в подчинении самый разношерстный народ: у каждого — свои специфические задачи и экстравагантные личные качества.
Неопытные руководители обычно берутся за дело с завидным энтузиазмом. Они считают, что их работа заключается в том, чтобы знать и отвечать за каждую мысль и каждое действие всех членов своей команды. Мне нравится наблюдать за такими новоиспеченными руководителями. Мне нравится наблюдать, как они — все в мыле — суетливо бегают по зданию, пытаясь справиться с этой непомерной задачей.
Нет, дело не в том, что мне доставляет удовольствие наблюдать за тем, как они неуклонно движутся к провалу. На самом деле, когда такой руководитель в очередной раз проносится мимо меня, я настойчиво пытаюсь его предостеречь: «Ты не сможешь справиться со всем этим сам! Ты должен научиться доверять людям. Ты должен научиться делегировать». Но несмотря на все мои увещевания, примерно через три недели большинство таких руководители входят в мой кабинет и произносят одно и то же: «Я без понятия, как мне за всем этим уследить!»