Еще раз: гендиректор того стартапа не был мудаком; он просто пришел на поминки компании, предполагая, что мы будем чувствовать себя в его присутствии нормально, только потому, что он бывший генеральный директор. Да, мы знали, что он бывший. И что еще более важно, мы знали, что он использовал наши продукты ровно ноль раз. Мы никогда не видели его здесь по выходным. Если подумать, то и по пятницам его тоже никогда не было, потому что он был привлечен из другого штата. У нас не было с ним никаких общих дел, кроме трех странно-бессмысленных общих собраний: слайды, таблицы и монотонность.
Гендиректор полагал, что этих табличных собраний вполне достаточно для того, чтобы выстроить отношения с командой, и был прав: ему действительно это удавалось, но ровно на время проведения собрания. После собрания мы чувствовали себя «проинформированными», но через неделю, когда начали распространяться первые слухи о масштабных сокращениях штата, наши потребности стали уже совсем другими. А еще через месяц они были кардинально другими, потому что сокращение штата действительно началось, а генерального директора нигде не было видно. Что тут скажешь? Мудак!
Во всех организациях люди постоянно суетятся, и там часто царит невероятный беспорядок. В этом беспорядке мнение о вас и вашей работе зачастую складывается за считаные мгновения, например во время десятисекундного разговора в коридоре, из того, как именно вы сформулировали, кто вы и чем занимаетесь.
Тем не менее необходимо постоянно оценивать ваших коллег, определять их потребности и мотивирующие факторы. Вы должны помнить: то, что однажды сработало как мотивирующая техника, сработает и через два месяца, потому что человеческие существа нелогичны, сумасбродны и эмоциональны. Чтобы управлять людьми в современном мире, вам нужно быть одним из них.
Именно поэтому более подходящим названием для этой книги будет «Как управлять интеллектуалами».
2. Начальники — это не исчадье ада
Начнем с базового понимания того, откуда берутся управленцы и чем они занимаются
Один проверенный временем сотрудник, который уже очень давно работал в моей команде нашего стартапа, однажды задал мне вопрос: «А чем конкретно ты занимаешься?»
Подвисание.
Невнятное объяснение.
Изумление.
Этот парень всегда и обо всем говорит прямо, поэтому я прекрасно знал: если он что-то спрашивает, значит, действительно этого не понимает.
Давайте я коротко опишу свой рабочий день в то время. Я прихожу в восемь утра или немного позже. После получасового разбора электронной почты быстро просматриваю новости из области техники и технологий, чтобы почувствовать, как бьется пульс планеты. Затем подходит время первого совещания. Это совещание с командой моего босса, и обычно оно длилось почти два часа. После этого примерно минут тридцать уходило на то, чтобы превратить записи с совещания в фактические задачи для себя и своей команды. Одновременно с этим я перерабатывал полученные корпоративные новости в материал для собственного совещания со своей командой. Далее перерыв на обед. Сегодня, например, я полчаса обедаю с командой по разработке веб-приложений. После обеда я возвращаюсь к работе над базой данных ошибок. Это ежедневная тридцатиминутная задача, которую я выполняю до начала кросс-функционального совещания, всегда приводящего меня в бешенство. Я жду конкретных действий от людей, но они не способны на них, а значит, я на взводе. После этой шестидесятиминутной катастрофы у меня, наконец, есть полтора часа на то, чтобы поработать в одиночестве. И именно в этот момент мне был задан самый убогий вопрос всех времен и народов: «А чем конкретно ты занимаешься?»