Мой стиль лидерства заключается в том, чтобы позволить команде спорить максимально долго. Я сторонник такого коллаборативного лидерского стиля, потому что я считаю, что чем больше мозгов и чем больше времени уйдет на изучение идеи, тем сильнее она станет. Это значит, что решения в моей группе принимаются крайне медленно, потому что мы всегда заняты перекрестным опылением. В целом, я уверен, что ценность нашей деятельности так высока именно потому, что мы всегда тратим очень много времени на анализ того, чем мы, черт возьми, занимаемся.
Всегда помните о том, что на каждого человека, который имеет свое однозначное мнение по поводу обсуждаемого вопроса, приходится примерно четыре человека, которые просто хотят, чтобы кто-нибудь поскорее принял какое-нибудь решение и они наконец-то смогли бы вернуться к своей работе. Мы все однажды были частью молчаливого большинства. В такие моменты вы просто решаете не участвовать в горячих дебатах. Возможно, потому, что вы заняты настоящей работой. Возможно, потому, что вам просто все равно. И вот вы наблюдаете за яростными дебатами в коридорах и радуетесь своему нейтральному статусу, потому что понимаете, сколько боли, пота и слез вы сберегли себе тем, что остались в стороне. Если прошло уже две недели, а команда все еще продолжает тявканье, вы начинаете спрашивать себя, когда кто-нибудь уже заткнет этих людей.
Мандат руководителя — это друг молчаливого большинства. Если принято единоличное решение, вы разозлите обе спорящие стороны, но молчаливое большинство обязательно оценит мир и спокойствие, воцарившиеся после того, как вы вынесли свой вердикт.
Донести решения до команды
Задача этой главы состоит не в том, чтобы научить вас принимать сложные решения по поводу горячих вопросов. Я не знаю, в чем именно состоит ваша текущая проблема, поэтому вы по-прежнему должны решать ее самостоятельно. Я хочу лишь подчеркнуть, что если перед объявлением своего решения вы не потратили определенное количество времени на рассмотрение вопроса с обеих сторон, то ваша команда обязательно узнает об этом, и ваша компетентность окажется под сомнением. Проигравшие сначала удивятся тому, что вы не проконсультировались с ними, а потом будут слоняться по коридорам и бормотать, что вы либо лентяй, либо тиран. Вот блин!
Цель фазы «Донесение решения до команды» проста и ясна. Вы должны объяснить людям, что решение принято. Звучит несложно, не так ли? Возможно… Но именно на этом этапе большинство начинающих руководителей все портят. Они старательно объяснили свое решение, но не смогли донести до команды тот факт, что оно окончательно и дальнейшие обсуждения не имеют никакого смысла. Верный признак неправильного применения мандата руководителя — это когда донесение деградирует в новые дебаты. Применение мандата требует определенных умений. Команда должна покинуть помещение с осознанием того, что решение принято. Оно не должно им нравиться, они даже могут его ненавидеть, но они не должны покидать помещение, думая, что в деле осталось пространство для маневров.