И вот все закончилось. Фред вернулся в офис, он полон энтузиазма и готов менять мир; но в тот момент, когда он вошел в кабинет, он вдруг увидел всё то, что ему предстоит сделать. Когда он попытался перестроить свой ежедневный рабочий контекст, он понял: «У меня не просто очень много работы, теперь я еще и ужасно отстаю от всех сроков!» Сверкание и мерцание, явившееся ему на офсайде, очень быстро померкло.
Прошла неделя, и Фред начал злиться. Фред злился, ведь он наконец-то понял, что никто не собирается реализовывать за него все эти сверкающие и мерцающие идеи офсайда. Спустя неделю от двухдневного офсайда не осталось ничего, кроме неизменной реакции Фреда: «Что ж. Это была пустая трата времени!»
Успешный офсайд — это офсайд, совмещающий сделанные на нем открытия с рабочей реальностью. Сверкающие и мерцающие переломные моменты в ходе офсайдов всегда полны энтузиазма, однако если этот энтузиазм не будет аккуратно канализирован и направлен в сторону ваших рабочих мест и незамедлительно реализован на практике, то для всех участников он навсегда останется возможностью помечтать, а не действовать.
6 Город и горнолыжный курорт в округе Игл, штат Колорадо, США. — Примеч. пер.
17. Другой тип ДНК
«Зубастые» совещания по дизайну и архитектуре
Горизонтальная организационная структура — это мем про быстро растущие команды в Кремниевой долине, и там есть пара выдающихся идей. Если в двух словах, то горизонтальная структура — это самая малая из всех возможных иерархических структур, позволяющая слышать каждый отдельный голос в компании. Как такое может не нравиться?!!
Первая трудность магической горизонтальной структуры — это неизбежный приход лидеров или руководителей, перед которыми будет стоять задача реализовать различные аспекты деятельности команды. Ответ «религии горизонтальной структуры» на этот неизбежный этап развития заключается в переосмыслении ролей: лидер или руководитель ничем не отличается от остальных сотрудников. Нет повышений по службе, нет карьерного роста, есть только различные проекты. Между теми, кто отвечает за продукт, и теми, кто отвечает за людей, нет никакой разницы.
Я обожаю это! Обожаю, потому что это и есть начало для решения ключевой карьерной проблемы, типичной для инженерных команд: как нам расти? Как я писал в своей книге «Быть гиком» (Being Geek, 2010), проклятье Кремниевой долины состоит в том, что великолепных инженеров из-за их высокой работоспособности часто выдвигают в лидеры. Многие из них преуспевают на этом новом поприще, однако ровно столько же терпят поражение, потому что навыки, требуемые для того, чтобы быть лидером, разительно отличаются от навыков, требуемых для того, чтобы быть хорошим инженером. А проклятье заключается в том, что мы часто ставим самых ценных инженеров на позиции, где их поражение неизбежно.