Когда Charles Schwab внедрила систему NPS в рамках проекта реорганизации компании, ее СЕО, Чак Шваб, назначил руководителем проекта Криса Доддса; в то время Крис занимал пост финансового директора. Существенная доля мер, направленных на исправление ситуации в компании, приходилась на снижение расходов и отказ от направлений деятельности, не игравших важной роли в успехе основного бизнеса. Поскольку финансовый директор нес ответственность и за снижение расходов, и за повышение индекса NPS, он наладил четкую связь в своей команде, используя данные, которым доверял и он сам, и его люди. В результате компания Schwab получила подробное и четкое обоснование экономического эффекта NPS. Например, была количественно определена экономическая выгода от перемещения клиента вверх по шкале от 0 до 10 на каждый балл.
Еще один надежный тест позволяет проверить, насколько ваш финансовый директор верит в пользу NPS. Просто посмотрите, включает ли он этот показатель в отчеты для инвесторов и аналитиков. Многие компании, добившиеся после внедрения NPS поистине впечатляющих результатов — Schwab, Intuit, Progressive, Philips, Allianz и др. — регулярно обнародуют индексы NPS. Можем предложить и другой тест, демонстрирующий, насколько активно NPS интегрируется в стандартные средства финансового контроля и систему отчетности компании. Как известно, эти стандарты определяют процедуру составления бюджета и распределения ресурсов организации и неизменно влияют на компромиссы и приоритеты. Финансовый директор не может не преклоняться перед этими показателями, ведь они лежат в основе всех отчетов, представляемых инвесторам. И если NPS и его связь с главными экономическими показателями относительно клиентов и компании, в целом, не отображается в стандартных отчетах, система никогда не заработает на полную мощь. К сожалению, в очень многих фирмах экономические выгоды от лояльности клиентов не оцениваются и не анализируются финансовыми специалистами, так как эти данные никогда не покидают рамок неформальных таблиц, составляемых отделом маркетинга.
В этом месте нашей дискуссии стоит подробнее обсудить процесс, с помощью которого компании, серьезно относящиеся к NPS, закладывают прочный экономический фундамент для отчетности и анализа. Начинать они могут с теоретической структуры, описанной в этой книге, но затем непременно тестируют реальные экономические показатели каждого направления своего бизнеса. Например, в главе 3 вы узнали, что Philips количественно оценила взаимосвязь между относительными индексами Net Promoter и ростом в сравнении с ее ключевыми конкурентами на каждом отдельном продуктовом и географическом рынке. Но команда исследователей не остановилась на этом макроуровне; она выработала также детальное понимание экономического аспекта Net Promoter на уровне отдельных корпоративных клиентов. Например, команда по продажам светотехнического оборудования на протяжении определенного периода отслеживала NPS в конкретной выборке корпоративных клиентов. После этого члены команды проанализировали годовой прирост прибыли от клиентов, по которым NPS вырос (оказалось, прибыль увеличилась на 69 %), и сравнили его с прибылью от клиентов, по которым индекс NPS остался на прежнем уровне (увеличение на 6 %) или снизился (падение на 24 %). Эти поразительные результаты наглядно представлены на рис. 7.1. В комбинации с данными о прибыльности клиентов эта информация позволила менеджерам выработать правильную стратегию инвестирования для каждого корпоративного клиента. Похожий подход внедрили финансисты Charles Schwab, Allianz и других членов форума NPS Loyalty. Его следует взять за образец всем фирмам, использующим NPS.