Это действительно долгий путь. Необходимый объем работы по планированию и мониторингу, чтобы полностью раскрыть потенциал и воспользоваться преимуществами NPS, стал сюрпризом для многих компаний. Например, Жерар Кляйстерли, СЕО компании Philips, ожидал, что инициатива NPS в его фирме наберет полную скорость уже через год-два, и он сместит фокус внимания на другие приоритеты. Однако через три года работы с программой Кляйстерли пришлось изменить свою точку зрения. «Мы приняли NPS потому, что эта система органично вписалась в нашу брендовую идею: “разумно и просто”, — поясняет он. — Эта концепция настолько четкая и интуитивно понятная, что я ожидал довольно быстрой интеграции Net Promoter в наши ключевые процессы. Но теперь мне понятно, что такой уровень управления изменениями корпоративной культуры требует немало времени — и огромного внимания руководства. Удивительно, сколько непростой работы необходимо выполнить, несмотря на простоту концепции. Обеспечить надежность показателей, чтобы им начали доверять и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, и совет директоров; убедить разные направления и подразделения бизнеса в правильности данного подхода; помочь им количественно оценить и представить результаты своей деятельности; обучить контактирующий с клиентами персонал и менеджеров среднего звена; создать замкнутые контуры для клиентов и партнеров в каналах распределения… на это ушло так много времени, хотя оно было потрачено не зря!»
Чтобы ускорить переход к фокусу на клиенте, Кляйстерли сделал NPS одним из ключевых показателей эффективности, влияющих на премиальные выплаты руководителям компании. Он также потребовал, чтобы организация регулярно отчитывалась в показателях NPS перед советом директоров. Это означало, что всех сотрудников организации нужно было обучить тому, что представляет собой «индекс чистой поддержки» и система Net Promoter. И еще возникла потребность в создании надежного управленческого процесса, подлежащего аудиту. Перед командой руководителей Philips стояла задача согласовать цели в области эффективности, одновременно вдохновляющие и стратегически целесообразные и при этом учитывающие все второстепенные цели и задачи корпорации. Необходимо было также обеспечить всю организацию возможностью быстро и эффективно реагировать на обратную связь клиентов. Лидеры Philips довольно быстро создали глобальную сеть «агентов перемен», которые должны были рука об руку работать с командами на местах, вместе развивать систему и адаптировать ее с учетом особенностей каждого подразделения. За первые два года членам лидерской команды стало понятно не только то, что система NPS — правильный выбор, но и то, что внедрение этой инициативы потребует намного большей поддержки и внимания, чем ожидалось.