И наконец, третья рекомендация, и, возможно, самая важная. Во всех случаях, когда внедрение NPS приводило к по-настоящему впечатляющим результатам, лидер изменений подчинялся непосредственно СЕО или главному менеджеру важного в организации подразделения. Если назначить лидером программы сотрудника более низкого ранга, это станет сигналом, что система Net Promoter не так уж и приоритетна. Кроме того, в этом случае будет намного труднее подключить к процессу высшее руководство в тех ситуациях, когда нужно стимулировать серьезные изменения и без помощи топ-менеджмента не обойтись. А, как мы узнаем из следующего раздела, внедрение NPS часто требует существенных изменений стратегии, структуры, политики и процедур, что способны инициировать только топ-менеджеры.
Если система Net Promoter внедрена и работает правильно, она положительно влияет практически на все аспекты деятельности организации. Для этого необходимо постоянное участие и активная поддержка финансовой функции, которая обязана разработать надежные экономические показатели и внедрить их в стандартные методы анализа и традиционные управленческие отчеты — основу для принятия решений и определения приоритетов. Обычно важную роль в этом играют также менеджеры высшего звена, ответственные за качество бизнесс-процессов и операционную эффективность. NPS помогает им выявить, какие процессы требуют наибольшего внимания, и выработать решения для исправления ситуации с учетом как обратной связи от клиентов, так и внутренней статистики по процессам. Значительные изменения в ходе внедрения NPS могут потребоваться даже в отделах по связям с общественностью и коммуникациям. «В прежние времена, — рассказывает руководитель группы по коммуникациям Allianz Эмилио Галли-Цугаро, — в наши задачи входило просвещение и оказание влияния на СМИ, теперь же пришло понимание, что репутация фирмы зависит не от пресс-релизов, а от мнения ее клиентов и сотрудников. Используя систему Net Promoter, мы заново определяем роль коммуникаций и переосмысливаем способы общения с клиентами и персоналом».
Следует сказать, что сам факт внедрения NPS в разных функциональных подразделениях, с разными целями и взглядами на то, что правильно, а что нет, открывает перед компаниями новые благоприятные возможности. При грамотном руководстве компании получают шанс решить те проблемы, которые раньше традиционно оставались неразрешенными из-за барьеров между подразделениями и функциями. Примером подобной ситуации может служить один американский банк.