В Progressive внедрением NPS руководил Ричард Уоттс, который на тот момент отвечал за всех операторов службы телефонной поддержки и за всех сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов компании. На счастье, у Уоттса уже была команда ИТ-специалистов, которая помогала ему модернизировать сбалансированную систему показателей, и разработка и интеграция инструментов NPS стали приоритетом этой группы. В первый год ею была создана система, получившая в компании прозвище «Алхимия»; с ее помощью Progressive выполняет поиск по всем переменным, включенным в базу данных клиентов, а затем проверяет связь с результатами Net Promoter. Теперь менеджеры по продуктам во всей стране имеют возможность анализировать NPS по продуктовым линиям, почтовому индексу, длительности сотрудничества с клиентом и т. д. Члены команды могут также выполнять поиск проблемных зон, где, судя по всему, возникают «аномалии» NPS. Например, Progressive выявила, что новые клиенты, столкнувшись в течение первого года сотрудничества с компанией с повышением цен на ее продукты более чем на определенную величину, с большой степенью вероятности становятся детракторами. И теперь, даже когда повышение цен полностью оправдано затратами, компания проводит его не так резко, а плавно распределяя по нескольким циклам продления полисов.
Система «Алхимия» позволила выявить еще одну причину низких показателей индекса чистой поддержки, и она оказалась одним из самых мощных факторов создания детракторов. Клиенты, о которых идет речь, попадали в аварию, после которой их автомобиль не подлежал ремонту, то есть представлял собой страховой случай с полной гибелью имущества. Поскольку машину нельзя было отремонтировать, новая нужна была пострадавшим незамедлительно. Желая повысить NPS, Progressive, проанализировав процедуру страховых выплат данного типа, обнаружила, что одним из ключевых факторов служит время рассмотрения заявки на возмещение ущерба. Специально назначенная команда начала работать над тем, чтобы улучшить этот процесс и быстрее производить выплаты клиентам, не жертвуя при этом качеством расследования, в том числе и тщательными проверками возможности мошенничества. А когда Progressive внесла в процесс предложенные командой изменения, NPS и время цикла по этому сегменту клиентов существенно улучшились.
Розничное подразделение Apple тоже имело возможность убедиться в пользе достаточных инвестиций в информационные технологии. Компания рассматривала возможность использования распространенной в розничной торговле методики — размещения призыва к покупателям принять участие в опросе в нижней части кассового чека. Однако она не согласна была идти на компромиссы, с которыми мирилось большинство розничных торговых сетей, выбравших этот подход: низкий коэффициент отклика, манипулирование данными и невозможность замкнуть контур с клиентом. И Apple решила кардинально изменить процесс налаживания взаимоотношений с клиентами в розничной торговле. Для этого ей потребовалось создать базу контактных данных о клиентах для облегчения коммуникации и обеспечения обратной связи в реальном времени. Кроме того, компания решила кардинально повысить качество клиентских впечатлений в розничной торговле, позволив сотрудникам, обслуживающим покупателей, самостоятельно завершать сделку, для чего магазины отказались от стандартной процедуры расчета, часто приводившей к длинным очередям.